2023年11月24日 星期五

彼得杜拉克(Peter Druck):管理的實踐(the practice of management) — 什麼是企業

 



什麼是企業

    彼得杜拉克認為,說企業是「各種經濟力量」所形成的,是錯誤的描述。事實上,企業是由「人」所創造和管理的,經濟力量只是決定企業是否能維繫、運行的法則。

    第二,企業也不能單以利潤來定義。企業的目標並非利潤最大化,因為利潤最大化這個概念是時相當不明確,沒有人知道怎樣使一個企業利益最大化。利潤同樣是作為一個條件,即一個企業必須有獲得利潤方能生存,但這就如同人存在的目的不是為了呼吸。

    企業的目的只有一個正確且有效的定義--創造顧客

    企業的目標是為客戶提供價值,因此客戶才會願意購買,也就是認同企業給予的價值。因此,公司及其產品的價值是由顧客決定的,而不是由公司自己或其他人決定的。客戶是企業的基礎,公司存亡維繫於此。

    至於企業的功能,要言之主要是兩種:創新與行銷。一者是開發創造出庫克要的東西,另一者是觀察、開創、滿足顧客的需求。企業的創新可能發生在各種面向,服務、價格、產品、組織管理、流程、行銷等,都有可能創新。

    衡量企業管理能力的優劣,謂之生產力。意即將生產要素集合起來,用最少的成本得到最大的產出。事實上,生產力的大幅進步,並非由體力勞動所帶來的,而是由機械、資本的進步所帶來的。另外,即是由受過教育、善分析推理的管理人員所帶來的。因此,在知識經濟時代下,生產力就取決於「智力形成率」,它是由一國家培養的有想像力、願景、教育水準、理論分析能力等人才所構成。

    然而,實際上對生產力進行評估相當困難,無法從最後的利益產出簡單回推,此外各部門分工的任務也不同,有直接負責產出、也有輔助產出的。哪些行銷活動是真正有效等等。這些都是困難的題目。而這些難題就落到了管理者身上,管理者的要務是了解企業目標,了解哪些生產活動是高產的,並均衡安排這些工作、活動。


利潤的功能

    企業的目標並不是利潤最大化,這個目標既不實際具體,也不可靠。企業的目標是維持足夠的利潤,讓企業生存下去。企業的本質是創造性的,他需要為了經濟環境而不斷改變,同時必須避免落入官僚主義與僵化制度。


企業的業務應該是甚麼

    企業的業務應該是什麼? 對一個成功企業來說這是最重要的問題。企業的業務應該是由消費者來定義,而非生產者。而如何良好回答這一問題,是管理者的首要任務

    要回答這個問題,首先要釐清顧客的需求到底是甚麼。舉例來說,買一台跑車與買一台普通汽車的顧客,需求重點是不同的,前者要的是奢侈品,後者要的是代步工具,如此一來,兩個看似同種的產品,其實行銷、定價、通路、產品特色都會不同。正如一句著名的俗話說「客戶花錢買的不是鑽洞機,而是牆壁上的洞。」產品只是表面價值,客戶要的是產品所能達到的服務。如果這樣思考,就能明白許多產品的替代競爭品,並非表面那樣的同類消費品,而是滿足相似需求的所有其他產品。

    如此一來,我們就能思考企業的業務究竟是什麼,答案是:觀察市場,了解人們的需求。觀察市場潛力和趨勢,了解人們未來的需求。觀察經濟、競爭,了解市場會出現哪些變化。了解創新與技術,了解他們未來會如何影響市場。最後,了解人們還有哪些沒被滿足的需求,可能有辦法被滿足。

    假如經觀察歸納認為,某個產品從市場、創新、生產力等條件思考下的決策是正確的,那麼罐裡者就應該設法讓這個產品實現並且創造一定利潤,使其能延續(就像現在的AI技術)。這就是企業或管理者的價值之處,


企業的多個目標

1. 市場地位     

    在業內的市占率或市場地位體現了企業的競爭力。如果市佔過低,就算現在有利潤,等到有一天市場衰退了,產業龍頭開始壓價競爭,無競爭力企業的生存空間必定減少。另一方面,市佔極高的龍頭企業,也可能會因安於現狀而壓抑創新,導致沒辦法跟上新進的趨勢。再考慮市場目標時,企業應思考是要聚焦在何處,當下的市場、未來的市場、原產品的新市場、原市場的新產品...,或是放棄現有產品,等等。

2. 創新     

    創新可以發生在各種面向:為達到行銷目標的產品服務、伴隨新技術的產品服務、產品的改進、製程的改進、其他流程方面的改進等。

3. 生產力和貢獻價值  

    生產力衡量是可以用來衡量跨部門績效的一種指標,但實際上,這種衡量也相當難執行。大體而言,我們可以把它看成是附加價值率,即從原料到產品的價值提升度;或者是將一項產品的利潤比率提高的幅度。

4. 財力物力資源  

    財物過少,可能無法壓低成本;財物過多,營業額的壓力就較大。資本額比例影響了企業的規模和靈活性。再進行考量時,應該以機會成本而非攤提成本來估算企業的資產價值,因為用賀者來計算,會落入沉沒成本的陷阱,讓企業傾向走原本的老路。

5. 獲利能力

    企業的獲利能力有三個目的:1. 企業效能的衡量;2. 經營成本的彌補;3. 未來發展的基石。企業在考慮投資時便常以獲利率來考量,然而長期的計劃,獲利率就要以相應的時程去估計。如果沒有獲利率的考量,就根本無法估計預算。實務上這並不容易,一般的估算是扣掉必要持本後,抓一個中庸的獲利結果來做參照。

6. 員工績效

    員工表現不適合量化判斷而應該用質化判斷,應給予其評價而非評分。


投資於未來

    企業需要著眼於未來,未雨綢繆。企業長期經營,一定會面臨景氣循環。事實上,企業應該在景氣大好的時候,控制新的投資、擴張,以及生產規模,因為好景氣未必會一直持續,太過關可能會造成企業過度擴張;相反的,當景氣不好時,企業反而應該開始投資、研發,因為此時適合將資金從生產轉為研發,此外景氣不好的時候,物價也可能比較低。

    除了景氣循環外,企業或管理者也需要觀察社會的事實,以及產業的趨勢,提早為未來的產業環境準備。


生產的原則

    企業最重要的目標就是幫客戶生產他們需要的產品、服務,並取得績效,因此生產是公司頭等之大事。而這當中又包括了客戶所需要之產品的數量、品質、時間、價格等等因素。

    生產的整個流程由各部分組成,而各部分可以不一的進行技術或分工的優化,重點是,當技術革新的時候,舊經驗的深入並無益於新技術的運用或發展。生產模式又可分為三種系統:

    1. 單件生產:例如蓋房子。這種工作模式每次產出的產品都會略有不同,有更高的客製化。雖然並非大量生產,但是各部分的工作仍可分工,例如灌水泥、打地基、鋪磚......等。

    2. 批量生產:這種生產的特色是透過大量生產,降低成本,可以薄利多銷。正如福特的名言:「福特轎車可以提供你想要的車色,如果你的選擇是黑色的話。」換言之,批量生產降低客制性與多元性,換來的是高效生產與低成本。然而,透過良好的標準化與分工,批量生產也可以從少量的零件,搭配組合出多元的產品,這樣就達到了量化與多元的雙重優點。現在的手機、電腦等產品,都可以看成是這種模式的發展。

    3. 流程生產:流程生產讓產品與生產流程結合為一,也就是說在生產過程中的副產品等都會成為產品。例如煉油生產的過程,產出了原油、塑膠、柏油...等。


    不同的生產模式對於管理者有不同的需求。單件生產的主要目標是獲得訂單,產品特性是毛利高、且靈活度夠;初始成本低、但邊際成本較高。大量生產的主要目標是創造出該產品的市場,並將顧客的需求適應於該產品的範圍內。例如石油公司送民眾煤油燈、吉列刮鬍刀送民眾刮鬍刀,這是因為他們批量生產該產品,能把價格壓低、甚至賠本出售,然後讓填充品成為他們的獲利來源。也就是「造市」。

    



    少量生產比較需要仰賴技術人員,而大量生產需要仰賴能夠進行分析思考、計畫、流程管理的人才,並能對企業整體進行理解和策略思考。少量生產的技術人員在景氣不好時可以裁撤,但是大規模的公司一旦裁撤一批專業員工,之後就難以再找到如此高專業性的人才。因此大規模公司的要務之一是設法在業界內生存,養住人才。


自動化革命

    雖然科技持續在進步,有人擔心人才的需求會減少。其實恰相反,人才的需求會更多,當然,新需要的人才需要去學習如何使用新技術、新機器,這無疑是更高的需求,所以未來的員工其實會面臨更高的知識挑戰,甚或更高的專業分工。雖然不同的專業分工領域都要各自不同需要熟悉的主題,但是每一個管理者、生產者,都要理解生產的本質,這點與新機器、新技術無關,而與商業本質有關,也就是為客戶提供價值。




2023年11月4日 星期六

彼得杜拉克(Peter Druck):管理的實踐(the practice of management) — 導論 管理的性質


彼得杜拉克(Peter Druck)是世界知名的管理學大師,管理的實踐(the practice of management)是他想系論述關於管理的本質、管理的方法、管理的運用等知識。

由於這本書相當厚,所以我會分節摘錄這本書中談管理的精華。第一部份是「管理的性質」 。談到了包括管理階層的角色、管理者的職責、管理者的挑戰。



管理階層的角色

    杜拉克認為管理在未來會扮演者越來越重要的角色,特別是在自由經濟的國家。歷史已證明,計劃經濟的效益比不上自由經濟,因為經濟發展的關鍵在於資源的分配和利用,而中央計畫相當困難完成這種複雜的任務,無法與自由經濟下的大量自由個人和企業組織相比。

    而在知識經濟下,管理同樣越來越重要,且越來越多人會變成管理者,無論管理別人、管理自己、管理專案。因為知識經濟中,最有價值的資源是人力,唯有透過良好的管理,才能發揮它的價值,簡單機械的勞動工作,價值僅會越來越低。

    廣義來說,從原料、資源,到賦予價值,到最後交付給客戶產生價值,一整個系列都是管理的範圍。強納森·史威夫特Jonathan Swift有句名言說,能夠讓生一片葉子的土地變為能生兩片葉子,貢獻的價值也勝過空談的哲學。

    要言之,管理者的角色在於他是否能協助社會、企業、組織,產生更大的價值。


管理階層的職責

    企業的目標是達成經濟績效,而管理者個職責便是協助企業達成此一目標。當然不同的組織有不同的側重目標,比如商業企業、公家政府單位、軍事單位、非營利組織等。

    管理是一種實踐,而不是純知識,關鍵在於產生出實效。無論管理的是企業還是組織,最關鍵的重點是目標。清楚了目標,管理才有依歸。早期的美國在人才管理方面發現了「流水線」、高度分工、專業分工等科學化管理,但是[高度分工]與[高度的分割人的工作]是不同的概念,也就是說,管理仍應該意識到自己管的是活生生的人,如果把人純當機器,管理注定失敗。如果只是把人、企業當機器一般的管理,我們就不需要管理這門學問。由於人力資源是價值潛力大,且管理學問高,因此才有管理學的存在。這也就是管理者的責任與課題。如果績效表現得不好,該負責的不是工人、而是主管,因為工人只負責執行,安排工作是管理者的責任。

    隨著經濟、技術的進步,管理者的需求和責任越來越多,因為工作技術性更高,而且經濟週期更長,管理者面對的可能是動輒數年、十年以後才能看到效果的專案。所以他不僅要顧及當下,也要顧及未來。


管理階層面對的挑戰

    未來的社會會越來越多的層面往自動化邁進,但這趨勢並不減少管理者的需求、反而增加。因為機械性的勞動更多由機器完成,而人們要去做的是管理性質的工作(也就是知識工作者),包括管理機器、管理專案、管理人、管理整個企業。這些工作都涉及學習、溝通、決策等等。換言之,未來可能每個人都是管理者。


(此書共5個章節,其餘的連結放在下方:

2. 甚麼是企業

3. 管理者的培養與管理

4. 組織的管理結構

5. 管理的意涵