組織的類型
組織的結構不能只是理論空談，而必須依照實際的需求來決定。
企業結構的設計有三大環節需分析：活動、決策、關係。
生產活動才是目的，組織結構只是手段。不能人而設事，也不能因為組織結構而設事。（因為有這個單位，不代表這件事是必要的）
一個企業需徹底分析其活動，才能了解究竟有哪些工作需要執行。
決策應視其影響時間、影響廣度、影響類型、屬於例行或是突發等因素來決定決策方式。影響時間越長，層級越高。受到影響的單位，都應有決策權。原則性的問題，應報交上級，
決策權應該盡可能的下放，讓實際執行的第一線人員盡可能有決策權。
向上關係是最主要的，因為主管必須能了解下屬要交付的任務是甚麼。其次是向下關係，主管必須能讓部屬知道必要的資訊，例如讓行銷知道製造部門的重要訊息，反之亦然。最後是橫向關係，跨部門間能夠有默契的合作，既獨立運行又配合良好。
要言之，活動分析(該如何分工)、決策分析(誰來決策)、關係分析(合作模式)，這三個分析應盡可能簡單精要，但必不可少。
組織的建立
越有效的組織，結構越是簡單直接，讓各種活動結果有利於企業績效。
1. 企業組織的架構，必須有利於企業績效。管理者的需求量，應以企業運行的角度來理解，而不是以專業能力標準或行政技能標準來安排。
2.組織結構必須維持最低限度的管理層級，並設計盡可能短的管理鏈。以達到效率。如果企業為了給予恩惠而增加虛位，最後只會造成權責不分
3. 組織必須有培養高階幹部的意識。管理者與資深專家的職責是不同的，成為某部門的專家是必要的，但如果太久沒有被嘗試提拔，眼光就可能變得狹隘，只重視自己的專業領域。因此應該讓有管理需求、但又沒有太過重要的管理職，讓儲備幹部有機會磨練。
組織結構的兩種原則：分別是功能式(水平)和聯邦式(垂直)。
聯邦式部門可以獨立自主運行，甚至有自己的市場、產品、盈虧。功能性部門則是按照應贏過程中的主要階段，來進行分門整合。
絕大多數企業都有功能性分層，但當企業大到一定程度，聯邦式分層就變得必要。
功能性組織的設計不能只是照搬理論，必須依照實際的需求。「不要讓活動配合機器，而是讓機器配合活動」，因為思想資訊傳遞的成本比搬運機器更高。如果不同部門都需要影印機，那就買兩台，而不要另設一個影印部門。
功能性組織的問題在於敝帚自珍效應，每個經理都認為自己部門的功能是最重要的。功能的目標應該以企業目標為依歸，而不是以自身為目的。
聯邦式組織的優點是能讓部門獨立自主、自負盈虧。他也能讓有心發展的人才有更多的開拓機會，而不是待在功能性組織中持續做相似的事。此外，聯邦式不會讓無效率的部門影響有效率的部門。它也有足夠的彈性讓不同的部門用多元的方式來營運。
常見的聯邦式分部例如不同地點的工廠、分店、分部等等。分部應該要有良好的領導者，足夠的自主權，成長潛力，並且能與分部互相良性競爭，而非強迫合作。
聯邦式分工(垂直)與功能式式分工(水平)應該互相協調。當一個功能式部門直達主管的層級超過兩層以上時，就應該成立一個聯邦式部門給予分權。這是為了不要讓官僚風氣影響了營運效率。
因此，聯邦式組織的績效適合以實際數字來評比；而功能性組織適合以目標來評比。
為了讓管理者為公司盡心盡力，公司必須獎勵績效卓著之管理者，如此一來，公司與管理者的利益才達成一致。普遍來說，每個人都要有能獲得晉升和獎勵的機會。
組織不健全(組織生病)比健全要容易判斷得多，其有些共同徵兆。1.管理層級過多，這會造成溝通成本過高、權責不清、會議過多等弊病。2.過多「溝通管道」，而非直接溝通。3. 失衡的員工年齡結構，這會造成管理斷層，經驗無法承接。
最後，健全的組織結構不保證良好的營運，但是不健全的結構必導致營運不良。
企業規模
在權責分工不明、一人兼多職的小企業中，最容易發生無組織情況。因此，對於職場新人來說，到大公司還是比較有保障一點，至少其架構有一定的組織度。
企業的大小不能以絕對人數作判斷，製造業動輒數萬人員工，但顧問業上百人就算大規模。
小企業通常只需要功能性部門，而企業越大，對聯邦式部門的需求越高。此外，大企業的經營團隊也傾向為團體而非個人。
企業的人數並無限制，沒有人太多的問題，關鍵在於層級，當層級來到6、7以上時，表示太大了，這會造成溝通的成本過高。此時經營者必須懂得如何分割企業。
中小型企業對於管理的需求有時是更多的，但是資源卻相對較少。另外，中小企也可能因為家族企業的緣故，使得高層思想相對狹隘，發展受阻。
特大型的企業則要注意公司內的新陳代謝，不要讓悠久固化的傳統導致了守舊封閉，也要讓新來的一份子有施展的機會。
公司為了自身利益，應該多鼓勵分部管理者多參加外界重要活動。一個宣稱「為公司而活」的忠誠者，對他自己和公司反而都是一種危險。
對智囊、幕僚的角色要特別留意，因為他們通常可能是一個領域的專家，但缺乏整體的視野，並且在沒有實際執行事務的情況下，建議也可能變得片面，會執著於能夠通行全公司的理論，而不顧現實。
公司組織的管理，不能等到公司長大後才開始設想。如果過度集權，到最後主政者將被雜物淹沒，無法做好管理的工作。如果只是將管理職交給公司早期的元老或功能型主管，則可能有不適任的問題。因此，應提早準備好培養管理者。
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