這本書是知名商學院教授克里斯汀生的最知名著作，出版很久了，算是產業分析的經典著作之一。簡單說這本書要談的主題是，一個在原有市場表現相當好的企業，可能正是扼殺它進行創新的原因。理由是因為她沒有這麼做(創新)的動機，尤其是當它完全專注在客戶價值的時候。
這麼簡單的一道命題，可是它背後需要大量研究做為基礎來印證這件事，也因如此使得這本書成為產業分析代表作，以下為書摘。
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前言
-當前價值的卓越發展，正好成為創新的阻力。
-優化原有的商業模式，與創造新的商業模式，恰好是截然不同的兩件事。
-高科技商品的發展，速度往往快過需求市場的發展。(因此新興產品需要等待市場接受度；滲透率20%、普及率10%)
-為何企業不做突破性商品？
1. 更好更便宜的商品，會吃掉自己獲利 (自殺)
2. 顧客存在於新市場而非原市場
3. 對象是新客戶而非老客戶。
-解決方法或結果：
1. 建立獨立組織，專攻新市場
2. 大企業通常不顧小市場，而小企業願意去攻小市場
3. 原有市場的經驗和分析不適用新市場
4. 既有產品會持續優化直到超越需求，然後市場讓步給新興產品。 (汽車vs電動車)
前言的部分作者已將這本書的概要做了說明，而對於既有的大廠的結論建議也很簡單，那就是：建立新組織來負責創新。
接續書中各章節就是從各產業的狀況來佐證這個說法，以及給公司的建議。
第一部 績優企業為何失敗？
第一章 硬碟產業的啟示
-完全服膺客戶價值，既是通往成功，也是通往失敗，因為原客戶價值，傾向強調優化而非創新。
-如果商品的優化皆是滿足原客戶，則無論優化的是結構或部件、便宜或貴、突破或漸進，都是既有廠商會有優勢。
-從硬碟發展的例子可看出，原有廠商著眼於性能、性價，輕視了體積小硬碟的市場潛力，又因為不願放棄原有利基，而過慢做出反應。
-延續性模式是在既有架構上機強性能，此模式適合既有產業。突破性模式是將已知技術放在新的架構中實現，此模式更適合新創產業。既有企業不適合突破性模式，因為該模式多從新市場開始滲入。
第二章 價值網絡與創新刺激
-刺激創新及失敗與否的最大關鍵，不在於技術能力，也不在於組織觀禮能力，而在於價值網絡，即該企業在價值網絡中的定位。
一、企業所處的體系或價值網絡，影響其是否有能力進行創新。不同價值網絡會有不同成本結構。
二、創新計劃成功創造利潤的關鍵在於，對其價值網絡客戶的滿足程度。因此當該創新是延續性的滿足原有客戶時，既有企業做得很成功。但面對新市場，突破性科技的價值與應用未知時，既有企業則落後。
三、當新興科技的發展速率開始快過舊科技時，就會加快其滲透新市場與原市場。
四、新進企業欲使新興科技獲得商業成功，最好的方式是進入一個可創造價值的價值網絡。
五、真正關鍵並非科技本身，而是企業在策略和成本結構上的改變彈性。重點在尋找並創造新價值，讓市場與科技成長軌道產生交集。不符合現下市場需求的技術，未來可能會符合 (時間問題)。
第三章 突破性科技與挖土機產業
-挖土機產業出現了相似情況，液壓技術剛出現時，採用的客戶並不多，但是非主流客戶願意採用。一段時間後，液壓技術超越電纜技術，此時轉型已太遲了。成功的液壓挖土機公司大多是新創的，只有少數由舊挖土機廠轉型成功。
第四章 向下移轉的麻木
-績優的既有企業自然會傾向往高階市場發展，爭取高毛利商品的市占，並逐步拋棄低毛利的產品和市場。
-此外績優企業在管理面上，會傾向於成功率高，有明確市場的產品，而非成功機會不明的新產品。因為冒險創新而失敗不符合績優公司的文化。
-此時低階市場會出先真空，新興企業會來填補，而它們從攻入低階市場後，能持續優化低階產品的技術，最後終於能產出比高階產品更優質的產品。(產品性價比越來越高，這是資本市場不可逆的趨勢)
-由於領先企業對低階產品市場的不屑一顧、不敢、不願，最後往往由新興企業帶來突破性科技，顛覆領先企業的市場。
第二部 管理突破型科技
第五章 成立專責的組織
-從過往的案例(硬碟、鋼鐵、挖土機等)顯示，要發展突破性科技，最好的方式是建立一獨立性新創組織。這是因為原組織不可避免的會傾向服務原客戶，這種客戶導向、理性資源分配、利潤最大化的作法，往往讓創新計劃變成空談，或是半吊子。原公司的組織、文化，都無法挪用到產生新產品、新商模的組織架構裡。因此最好的方式是成立專責新組織，並給予適度自主性與距離，讓其自行發展與原公司不同甚至互競的產品(自殺)，如此創新才較容易成功。
第六章 組織規模須符合市場規模
-採用新科技來進行原市場延續性擴充時，原大型企業依然很有優勢。但是當利用突破性科技進入新市場時，先行者的新創企業則成功機率更高。
-在延續性的發展上，先行者優勢不大。後起追隨者很快可以趕上先驅者的優勢。
-然而在突破性科技的新市場中，先行者的優勢便相當大。
-新科技並非最關鍵，組織型態亦非最關鍵，而是適當的組織型態進入新市場才是關鍵。
-新興市場初期的小型獲利，無法受大型組織的巨大營收青睞，因此大型組織內的新創企劃往往失敗。
-對大型組織最好的方式是另外成立一新單位，專門經營新市場(新技術)，或是採併購的方式來經營這塊。
第七章 發現新興市場
-研究延續市場與研究新市場的方法是不同的，舊方法並不適用，因為缺乏適合的市場資訊來研究。
-在新市場中成功的企業，並非猜中對的策略，而是從錯誤中學習，在資源耗盡前試出對的策略。
-在突破新市場中，失敗是必經之路，因此做為常勝軍的既有企業，很難適應這種模式。
-創新的成功時常是意料之外的，這與目標導向的方式截然不同，
-因此，創新最好的做法是打造一個原型產品，放到市場上，依客戶的反應，持續更迭 (實驗)。
第八章 如何評估企業的能力與不利條件
-企業的運作結構為資源 > 組織流程 > 價值觀。組織文化是最難改的，原有文化未必能適合新市場。
-當公司收購的是資源，再整合就很有價值。當公司收購的標的價值在於組織文化，重新整合反而會帶來破壞。
-管理者要判斷要解決的問題是否需要新的流程或價值觀，若要建立新的流程，需要建立新的大團隊，若是需要新的價值觀，則需要賦予一個新的自治組織。
第九章 性能供給與市場需求
-當某項性能已被滿足，上未被滿足的其他性能就變得更有價值。
-當市場上開始有替代品出現，競爭就會趨烈，直到產品性能發展至大於需求。
-性能過度供給是驅動產品生命週期轉換的主要原因。
-產品的演進模式為：功能 > 可靠 > 便利 > 價格。 或：先行者 > 早期大眾 > 晚期大眾。
-突破性科技的要點：1. 化弱點為優勢，在主流市場的弱點，在新興市場可能反是優點。2. 出現更好、更可靠、更便利、更便宜的特性。
-當新好產品出現時，既有商品會往高階市場發展，直到最後失去市佔，退出市場，被新的產品取代之成為主流產品。
-應對的三種策略：1. 放棄低階，轉往高階市場。 2. 貼近市場，開發低階產品。 3. 套過行銷創造更多高階產品需求。
第十一章 最後的提醒
(1)當前無法滿足客戶的產品，未來亦可能成主流。因此面對突破性科技誕生時，太貼近客戶可能反而被誤導。
(2)資源分配很關鍵，若無有意識地將資源分配給新創專案，則很難成功。
(3)突破性科技應該去尋找新市場(而非舊的)，因此重點在行銷而非科技。
(4)新科技/新市場可能需要相對應的新組織、新文化。
(5)新科技的初始構想失敗率很高，因此不該孤注一擲於一個構想，而是低成本打造原型，持玉迭代更新。
(6)突破性科技領域中，先行者佔很大優勢；但延續性領域中，追隨者的優勢並不低。
(7)既有企業的門檻，本來是護城河，但對於進入新市場，反成了自身障礙，這就給了新興企業機會。因此重點是確保組織型態是否適合該市場。
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後記：這本書真的很經典，技術含量相當深，充分展現產業分析的功力和價值所在，雖然有些地方有點枯燥，但整體來說帶來相當多啟發，我想是產業分析或公司經營不可多得的好書。