2024年4月30日 星期二

《快樂實現自主富有》(The Almanack of Naval Ravikant: A Guide to Wealth and Happiness)——納瓦爾的人生智慧與人生公式

 


《快樂實現自主富有》是由 Eric Jorgenson 編輯的一本書,收錄了成功創業者 Naval Ravikant 的思想和智慧。將 Naval Ravikant 的洞察力和生活哲學整理成簡潔易懂的摘錄,涵蓋了財富、幸福和人生意義等主題。

Naval Ravikant 的特別之處在於,他是個美國印度人,小時候家境也不寬裕。但是他透過閱讀、努力,最後成為有錢人。同樣難得的是,他體悟到了許多人生的智慧。


以下書摘:
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第一部 關於致富 How to get rich without getting lucky

第一章 創造財富 拿回自主權


◎財富是你睡覺時也能幫你賺錢的資產。

◎提供社會想要、但還不知如何得到的東西,將它規模化,你就能致富。

◎玩重複賽局,而不是單次賽局。生命所有回報,財富、關係、知識,都來自複利。

◎選擇智商高、能力強的工作夥伴,但更重要的是,要有誠信。

◎別跟憤世嫉俗和想法悲觀的人合作,他們只會讓自己的悲劇成真。

學會銷售、學會創造,如果兩者都會,就所向無敵了。如果不會,就嘗試去學。

◎獨特知識,是指不能輕易學會的獨特技能。

獨特知識,是你在追求真正自己興趣和熱愛時獲得的

◎建立獨特知識,對你來說像玩樂,對別人來說像在工作。

◎獨特知識靠實作鍛鍊,而非學校教育。

◎勇於承擔責任,用自己的名義去冒商業風險,日後社會將給予你權利、資產、槓桿為回報。

運用槓桿致富。商業槓桿來自資本、人力,以及容易複製的產品(媒體、軟體)。

◎軟體和媒體是不需要取得的槓桿。你可以打造在你睡覺時仍替你工作的軟體和媒體。

◎如果你不會寫程式,那就寫書、寫部落格、拍影片或錄podcast。

◎槓桿能讓你的優異判斷力成果倍數放大。

◎沒有一種技能叫「商業」,避開商業雜誌和商業課程。

◎學習個體經濟學、賽局理論、心理學、說服技巧、倫理學、數學、電腦。

◎全力以赴做事,雖然跟誰工作、做什麼、比你有多努力更重要。

◎學著發揮自己的獨特知識,自己獨一無二的價值。

◎9個月內學會一項新技能,比讀什麼科技來得重要。

◎99%都是白費的,掌握關鍵1%帶來的龐大複利。找到你可以全心投入的那件事、那個人。

◎忘了白領與藍領的差別,現代是有槓桿與無槓桿的差別。去創業或是投資。

◎不要靠時間換錢,要靠心智賺錢。

◎不要玩零和賽局,要玩正和賽局。投入不明智的賽局,就算贏了,也只能得到愚蠢的獎勵。

◎太聰明的人反而無法致富,因為一定有人給你足夠好的工作。

◎找出自己擅長的事,持續貢獻價值,不求回報,時間久了,自然會引來對的知己。

◎找到感覺像在玩的工作。

◎變幸運最好的方式,是成為領域的佼佼者,機會自然會來找你。

◎追求成功要有耐心,終有一天會有回報。


第二章 培養判斷力 改變心智模式

◎思考清晰、認清現實,比聰明更重要。

◎盡量獨立思考且樂觀,不要憤世嫉俗,也不要人云亦云。

◎拋開預設成見,面對現實。別一直想著我喜歡什麼或事情應該如何,從事情確實是什麼出發。

◎如果一件事必須完成,你就自己去做;如果不一定要完成,就可以委託別人做。

大量、廣泛閱讀。每天讀一小時的科學、數學和哲學。多閱讀就能找到你的興趣。

◎如果眼前兩個選擇很難選,選擇短期較辛苦的那條路。


第三章 學會快樂 欲望少但更好

◎快樂是一種可以學習的個人能力。

◎想在人生中獲得平靜,就不要用非黑即白二分法看周遭一切。

◎世界很難改變,但是我們自身是可塑的。

◎訓練自己看淡不能掌控的事情,可以獲得平靜。

◎欲望過多是快樂的大敵。

◎少跟不快樂的人事物在一起。


第四章 拯救自己 5個最重要選擇

◎不要想成為另一個人,全心全意做自己。

◎把健康擺第一。飲食越天然越好,每天期待做的運動就是最好的運動。

◎冥想是心靈的間歇性斷食,找片段時間讓自己放空。

◎最大的超能力是改變自己的能力。

◎聰明人會設計對自己有利的環境。

◎最難的不是做自己想做的事,而是知道自己想要什麼。

◎勇氣不是衝鋒陷陣,而是不在乎其他人如何想。忠於自己


第五章 人生哲學,成為有智慧的人

◎忠於自己。

◎不與眼光短淺者為伍。

◎尊重對等關係,不以階級待人。

◎凡事存疑,保留有用之事,捨棄無用訊息。

◎不被憤怒所左右。

◎捨去罪惡,重拾美德。


納瓦爾Naval的推薦書單 (經個人篩選)

[無限的開始 ](The Beginning of Infinity) 

[人類大歷史]系列

[塔雷伯]系列

[費曼的6堂物理課]

[解事者](Thing Explainer)

[讀歷史,我可以學會什麼] (The Lessons of History)

[窮查理的普通常識]

[現實不如你所見]

[七堂簡單物理課]

[流浪者之歌]

[覺醒的你](The Untethered Soul)

[沉思錄

[虛構集]

[最後的問題]


納瓦爾Naval的人生公式

◎快樂=健康+財富+美好的關係

◎健康=運動+均衡飲食+充足睡眠

◎運動=高強度阻力訓練+運動+休息

◎飲食=天然食物+間歇性斷食+植物

◎睡眠=不設鬧鐘+8~9小時+生理時鐘

◎財富=收入+資產 X 投資報酬率

◎收入=承擔責任+槓桿+獨特知識

◎承擔責任=個人品牌+個人平台+承擔風險

◎槓桿=資金+人力+智慧財產

◎獨特知識=知道如何做社會還無法輕易訓練其他人做的事

◎投資收益=買進持有+評估+安全邊際


☆活在當下比什麼都重要

☆慾望即是痛苦

☆憤怒猶如手握紅炭,隨時要扔向他人

☆如果你無法想像可以跟某人共事一輩子,那就連一天也不要嘗試

☆閱讀學習是終極的後設能力,可以用來換取任何東西。

☆生命中所有真正的收益都來自於複利。

☆用你的腦袋賺錢,而不是時間。

☆99%的努力都是白費的,所以更要把握那有用的1%。

☆具體地稱讚,籠統地批評。

☆事實具有預測的力量。

☆觀察每個念頭。

☆偉大皆誕生於痛苦。

☆愛是付出,不是接受。

☆開悟總是在念頭之間。

☆數學是自然的語言。

☆真誠專注活在當下,因為我們其實別無所有。

☆健康、愛、使命,以這個順序排列,其他都是次要的。





2024年4月21日 星期日

我看過最詳盡的價值投資書籍——《21世紀價值投資》(Value Investing: From Graham to Buffett and Beyond)

     


    《21世紀價值投資》《Value Investing: From Graham to Buffett and Beyond》這本書是由 Bruce C. N. Greenwald、Judd Kahn、Paul D. Sonkin 和 Michael van Biema 合著,深入探討了價值投資的理論和實踐。這本書將價值投資的核心原則從班傑明‧葛拉漢(Benjamin Graham)和華倫·巴菲特(Warren Buffett)等先驅者延伸至當代,並提供了豐富的案例和分析。


    以篇幅來說這本書相當厚,猶如教科書一般,我足足硬啃了約2個月才把他看完。好處是他真的寫得足夠深入詳盡,當然,也可能是一種缺點,因為真的很專業。有些地方像教科書似的,我不得不快速帶過。但無論如何,這的確是一本認真的書。如果想要認真地一次深入了解[價值投資]這門學問,這本書我想是相當適合的。至少我個人沒看過其他專談[價值投資]比這本更厚實的了。

    在這邊還是要要感謝K老闆給補助金買書,不然我也不會有機會硬K這本。

    以下書摘。

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導論

◎根據統計方法建構的型投資組合,表現顯著勝過整體股市。

◎有多少總體程度優於股市整體,就會有多少程度總體低於股市。 (扣掉大盤平均報酬,股市就是零和遊戲)

◎投資人應該避開不熟悉的領域,並積極界定專精的領域。(能力圈)


第一部分 價值投資導論

第一章 定義價值投資

◎價值投資的三個特質:1.市場先生會不理性。2. 市場價值和內含價值有可能發生背離。 3. 價值背離產生的安全邊際,是價投者的機會。最好是能夠50%~33%。


◎價值投資的五個投資步驟:

    1. 依價值尋找股票。

    2. 評估該股票基本價值。

    3. 計算該股票需要的安全邊際。

    4. 決定買入量、投資比例。

    5. 決定何時賣出。


◎價值投資不是什麼:

    試圖預測股價走勢技術分析是可能成功的;總經分析投資者也可能成功;但罵不是價值投資的策略。

    相信[市場效率假說]的投資者,基本上只需要調控資產配置,或投資組合。然而,長期統計顯示,持有低淨值比的股票,長年下來能顯著優於大盤組合。



◎如果能說服自己具有多數時站在正確一方,賺得超過平均水準的能力,才應該去主動投資。否則,指數型基金會是更合理的選擇。


◎近15年期而言,標普500年均報酬約為9%;本益比最便宜四分位股票的報酬率約為12%


第二章 尋找價值

◎想要提高勝率,最好方法是保持專業,並且尋找沒有大量投資者密切關切的目標。(減少競爭者)  尋找你有優勢的產業或區域。

◎價值組股票比熱門組年績效約勝出12%;最小市值股比最大市值股年績效勝出約12%;營收成長最低的價值股,年均報酬是21%,而營收成長最高之熱門股,年均報酬是12%。結論是,小市值、低本益、低成長的投報率,優於熱門、高成長、高市值股票。

◎過去3年表現差勁的股票,未來會比過去表現好的股票,表現得更好(約18%)。換言之,長期而言,好壞會有均值回歸現象。(花無百日好)

◎醜陋、令人失望、沒沒無聞、無聊的股票投資組合,後續表現通常優於整體市場。

◎現在ROA低、利潤率低的股票,未來通常報酬最高。

◎挑股票要「搜尋災難」,而非「搜尋卓越」。

◎股票價值溢價的三個人性原因:1.人們容易對於快速致富過度樂觀。2. 人們有損失規避,不願認賠殺出的傾向。3. 人們容易過度自信,而忽略理性地用機率來理解現實。

◎小型股的成長速度通常快過大型股,因為後者的市場已經成熟。而大型明星股常常容易受到過度追捧。

◎尋找價格創新低的股票,可能不失為一種好方法。或者是長年來成長緩慢,一直不受分析師青睞的股票。

◎永遠記得問自己一個問題:在這個充滿許多精明投資者的股市,為何只有你發現這個機會?


第二部分 價值的三個來源

第三章 價值評估原理與實務

◎價值可以分成3個要素評估:資產價值、盈餘能力價值(earning power value, EPV)、獲利成長。

◎當資產價值高於盈餘能力價值,通常產業內的競爭者會跑走,因為意味著資產利用率低。當資產價值低於盈餘能力價值,通常會刺激競爭者進入產業,因為這意味著用低的資產也進來參與競爭獲利。

◎上述情況,使得長期而言企業的ROA往7~10%靠攏。

◎我們可以用公司淨值和盈餘能力價值來交叉評比公司的價值。

◎當一個公司能夠長期維持相對高的獲益能力,這就意味著所謂的「特許經營價值」,或「護城河」,它可能來自於顧客特權,或經濟規模,或專利技術。

◎處在競爭性產業中,成長性投資能夠賺取的長期平均報酬為10%。(也就是說,營利成長10%可看作一個基準點。也可以看成,當投報率低於投10%時,成長反而是降低效率的。)

◎當成長的報酬少於資金成本(設10%),則成長反而破壞價值。

◎用現金流或盈餘能力價值評估的問題在於,成長相當難預估,而且數值差一些些,未來就差很多。


第四章 評估資產價值

◎帳面股東權益報酬率ROE若能穩定達到25%,即顯示該企業具競爭優勢。

◎存貨的清算價值約可設為50%。

◎不動產等設備價值也可預設為50%。

◎商譽價值可預設為0。

◎再生產成本可預設為原生產成本的85%。(考慮新設備的技術提升、降價等)

◎淨資產價值=資產-負債

◎股票價值 = 淨股東權益 + 當期盈餘 * 10 (考慮折現)

                    = 合理PE * EPS

                    = 10年內現金流折現

◎好股票 = ROA > 10% ;ROE > 25%。

◎安全邊際 = 50% ~ 66%。


第五章 盈餘能力價值

◎為降低個別年度的額外支出、投資,或是虧損,應該計算盡量計算收益的均值,使其平滑化。

◎一種估計景氣循環事業當期利潤的方式,是以一段完整週期內的平均營利比例,乘以該期的營收。這種方法也有利於均值回歸,因為人們通常容易在成長趨勢時過於樂觀未來;在下降趨勢時過於悲觀未來。

當期營業盈餘估計 = 適當時期平均淨利率 * 當期營收

◎最好不要過度參考EBITDA(稅息折舊攤銷前營收),這會低估了一些成本。

◎ EPV (盈餘能力價值) = EP (盈餘能力) ÷ 所需報酬率。 其中所需報酬率越低,表示盈餘能力價值越高。

◎低風險股票的資金成本約為7%;中等風險股票股票的資金成本約為9%;高等風險股票股票的資金成本約為12%。資金成本可以理解為,一筆資金你去做這件事付出的機會成本。(更粗略的粗估方式就是當10%)

◎於是我們有了兩種方式估計企業內含價值,一是盈餘能力價值,二是企業資產價值。盈餘能力價值以淨營收為判準,這對低資產的公司(如軟體業)比較公平;而企業資產價值適合推算資產大於盈利能力的企業 (如製造業、菸屁股),這類的公司可能在更換管理人或是變賣資產後價值拉升一波。

◎三大無形資產:顧客、員工、產品組合。

◎商譽=商模=進行一樣的商業活動需要付出的成本。

◎再生產價值=從零開始複製一套現有企業生產模式所需付出的成本(或價值)。若此價值高於市價,則該股值得買進。(若價值低於市價,則值得開立新公司與其競爭)

當ROE小於10%,該企業形同不具競爭優勢,沒有投資價值

◎當每個人都恐懼時,投資人必須有相當勇氣才能夠貪婪。而想要具備勇氣,最可靠的方法是對自己的專業知識和分析能力深具信心。


第六章 成長

◎快速成長股通常會招致飆升的股價,而且高速成長難以為繼。價值投資希望鎖定的是長期具有[護城河]的公司。

◎成長預估通常伴隨系統性偏差,現在快速成長的情困未來可能減弱;相反的,現在緩慢的成長,未來可能增快。此外,不是靠實力得來的成長,如果沒有護城河,也許很快就會消失。第三,成長型股票通常股價都會過高。

◎公司投資於成長的報酬必須超過資金成本,成長才有價值。(公司不該無止境的擴充下去)

◎跳脫核心能力圈的成長,很難維持其優勢。

◎報酬與競爭優勢的關係

◎當競爭優勢比別人低時,企業的報酬小於資金成本,盈餘能力價值低於資產再生產成本;當競爭優勢與別人相同時,企業的報酬等於資金成本,盈餘能力價值等於資產再生產成本;當競爭優勢比別人高時,企業的報酬大於資金成本,盈餘能力價值大於資產再生產成本。

◎影響成長的來源:1. 自然成長,市場需求自動增加。2. 新技術照成本降低。3. 企業選擇(如新產品)。4. 市場萎縮。5. 拓展新市場。

◎大多數成功的拓展,需要鄰近原核心能力。此外,原核心能力的市場優勢,不代表新市場的市場優勢。

◎如果該產業圈的其他業者已經取得競爭優勢,最好不要貿然試圖進入市場競爭。(待在能力圈)

◎換言之,要麼從固有能力圈穩定拓展,要麼進入競爭尚未白熱、成熟的產業。總言之,成長並非易事。


第七章 「好」事業

◎企業的資產價值如果大於盈餘能力價值,通常代表企業經營不善,或營運處於劣勢,此時成長會破壞價值。(可以理解為ROA < 7~10%)

◎處於高度競爭的經營完善企業,資產價值大約 = 盈餘能力價值。(ROA ≒ 7,ROE ≒ 15%)

◎為具有可持續優勢的事業,其成長才能賺取高於資金成本的報酬。(ROA >10%;ROE >15~25%)

ROA 15~20%是好企業的象徵。

◎先行者優勢和品牌不能代表長期的優勢。

◎好企業應該盡可能做到差異化,產品的同質性會陷入低價競爭。

◎當產品替代性高,企業間削價競爭,最後得利是消費者。

◎當產品替代低,寡占企業可ㄉ想利潤,最終得利是企業和股東。(所以,當那些強大企業的股東!)

◎除了產品差異化外,企業還需要進場壁壘,才能維持競爭力。

◎特許經營權意味著,其他競爭對手難以模仿他們的能力或技術。

◎嚴格來說,資本雄厚並非長期優勢,因為如果資金不能發揮超過資金成本的價值,那還不如投資別的地方。

◎高科技領域內的技術優勢,通常很短暫。技術更新不快不慢的產業,其專利技術更能代表重要的競爭優勢。

◎原物料有限的事業(如:水、電、交通)通常被稱為「自然獨占」,但這類產業通常被政府監管,依法不能創造過多的利潤。

◎品牌轉換成本能夠使顧客不願輕易轉換店家。

◎在固定成本有限的情況下,規模經濟能夠因產量增加而提高利潤。

◎規模經濟的另一種可能好處是網絡效應,即使用者越多,該產品越有價值。(例如社群平台)

◎規模經濟通常發生在單一區域或產品線,要跨越地區或產品而維持優勢是相當不容易的。(隔行如隔山,企業最好有專精核心競爭力)

◎員工流動力 = 推力 - 吸力。當員工沒有更好的工作機會時,就不容易離職。

◎產業內的市占率是競爭關鍵,因為能帶來規模經濟、品牌優勢等效果。(寧為雞首、不為牛後的概念)

◎總言之,「護城河」長期優勢通常容易出現在利基事業,因為大型事業很難壟斷全球市場。

◎可持續的競爭優勢點基於規模經濟,一部份的固定成本,以及網絡效應。

◎關於競爭優勢的評估,應該先從定興趣評估,如市場主導、進場門檻、經濟規模、專利技術、顧客擄獲等,再進行定量的評估,如投報率、市占率等。


第八章 特許經營權事業的價值評估

◎高成長熱門股的股價通常偏高,這類投資組合報酬,通常低於市場投資組合。

◎股票的長期成長率很難估計,誤差有可能差到100%。

◎對價值投資者來說,成長型股票最大的挑戰是,不知何時/價格該賣出。

◎股票總報酬 = 現金報酬 + 價值成長率。

◎成長股票報酬 - 整體市場報酬,可視為投資的安全邊際。成長的潛力越高,才越值得冒風險。

◎現金殖利率一般可估計為3~4%;自然成長可估計為3% (也接近通膨)。

◎成長型股票的盈餘再投資,其績效應勝過市場整體報酬,因此才有成功成長的保證。

◎自然成長3% + 現金報酬 (股利)3.5% + 積極再投資成長3% ≒10%。

◎在目標價變動不大的情況下,買入價格越高,投報率越低,因此買入價格很重要。

◎特經營事業的特權一旦失去,其資本價值受損的程度,會比競爭型事業更加嚴重。

名目GDP的成長大約每年3.5%,其中通膨、勞工成長、生產力成長約各佔1%。企業的成長率大約5%,外加2.5%現金報酬,7.5%接近一般整體市場的平均報酬(或資金成本)。

◎一時的成長率有可能消退,因此投資成長必須關注其是否確實有維持優勢的護城河。

◎許多併購或直接投資新創的報酬率,通常無法超過資金成本。唯有高度專注的投資,價值創造因子才能大於1 (資金報酬率超過資金成本)。

◎當企業盈餘分配股利佔75%或以上,基本上可忽略再投資績效,僅關注資產配置素質即可。

◎當企業保留3分之一或一半以上的盈餘,但是成長性約略等於自然成長率,則其價值創造因子接近為0。在這種情況下,盈利還不如返還給股東(總比亂投資好)。

◎價值投資者可能採取好股永不賣出的原則(如巴菲特),或是本益比大於25再考慮賣出。

◎特權事業可能維持年15%的成長率,但理論上這種情況也難以持久。


第九章 研究策略

間接資訊

◎態度嚴謹的分析者,對自己有興趣的股票,需知道誰曾經擁有或賣出這些股票,市場對公司的看法,分析師過去處理的好壞經驗,學習心得等等。

◎想從著名分析者身上找到點子,不妨專注他們個別專精或成功的領域。若股價下跌,這些投資人卻增進持股,這是正面意義的兆頭。

◎內線投資人的交易行為,通常是相關股票的預測指標。

◎透過發行股票來併購或是發薪,據多年資料研究強烈顯示,發行更多股票,通常是未來股價表現的負面訊號。(公司成長很難符合預期)

◎對理性經營者來說,如果認為故價低估,就不應該增資發行股票(而應該回購),否則就是犧牲現有股東利益。

◎企業如果決定透過發行股票來增資,通常意味著財務不夠健全。

◎最好能夠和志同道合者組成資訊網路,讓專業互補。

◎市場共識並不能提供積極的投資指引,因為跟著群眾投資,無法創造超越大盤的報酬。然而多數情況下,群眾共識判斷,好過個人判斷。 (換言之,勝過大盤的機會,僅少數出現在集體犯錯或集體忽視的情況下)

◎價值投資人應該客觀地看待市場共識,在正常情況下不一味拒絕接受觀點。

◎價值投資機會很多大部分是在市場先生不理性行為所產生。(所以,學著嗅出不理性恐慌的味道)

◎每位投資人應該記錄自己的買賣紀錄,並標示理由。

他人的不理性會創造機會,自己的不理性會創造虧損

直接資訊

◎處於競爭市場的企業,或是受到管制的企業,投資報酬率通常接近資金成本。成長很難創造價值。

◎對於不具特許經營權的事業,可同時研究其資產價值和盈餘能力價值,交叉評估。


經營管理、催化活動與事件

◎經營管理表現在4個方面:1. 經營效率(成本、行銷、開發)。2. 成長策略 (資本配置)。3. 財務結構與現金流量。4. 人力資源管理。

◎研究顯示,產業內效率最高的業者,其成本是業內平均水準的一半到三分之一。

◎領導業者提升績效的速度,和一般業者差不多,因此一般業者通常很難迎頭追上領導業者。

卓越的營運成就,是一場馬拉松,不是短跑競賽。

◎不論任何企業,高級經理人的時間和注意力都是稀有資源。

企業經營者必須了解自家的競爭優勢在哪裡

◎追求的成長若不具競爭優勢,此乃經營不善的徵兆。

◎公司的財務資源若無明顯管道可創造超過資金成本的報酬,就應該透過股利或庫藏股返還股東。

◎穩定聘僱政策,而非因應景氣循環,這是人才管理上的正面徵召。

◎即便是好的價值股,也很難斷言何時價值會反映在股價上,但是足夠的股利報酬可以補償投資者。

◎公司的90%資料是可公開獲得的,例如管理者公開談話、短期營運展望等。

預測經濟變動、產業循環、短期盈餘、技術創新等變動因素,困難度顯然超過辨識穩定性質。嚴重的經濟衰退,可能大約7年有1年。多數景氣衰退屬暫時性質,為時大約6~9個月

◎假設一家公司的股票,其本益比為15倍(營利率約7%),如果該公司損失整整兩年的盈餘,其也僅大約失去15%的價值。(換言之,長期穩定發展的公司,對於一時的衰退,不用太驚慌)

◎對於未來3~5年的發展趨勢,相較於專注當季的營收成長,前者帶來投資績效勝出的可能性更高。長期投資,眼光放遠


第十章 風險管理與投資組合建構

◎對於任何特定股票,報值正面看法與負面看法者,機率大致對稱,悲觀者賣出的股票,大約等於樂觀者買入的股票。 (因此,買賣前再想想,為何你有理由相信你是對的)

◎整體來說,市場所有交易活動有99%等於買進對等的指數型基金。

短期之內 (6個月內),每天的股市數值變動通常呈現正相關,也就是會出現趨勢。但若期間超過1年,數值通常會出現負相關,也就是會出現均值回歸


避免資本永久性損失

◎資本可能因為三種原因發生永久性損失。1. 買進證券的價格過高。這通常發生在泡沫期,以本益比PE 30以上,或是本淨比 PB 8以上的情況下購入股票。因此,自律的價值投資人,保有一定的安全邊際,是投資安全最重要的措施。

2. 超額槓桿。如果槓桿過大,導致必須在時機不利時被迫將部位出清,就可能將暫時虧損變成永久傷害。投資時間有限的選擇權交易,也是可能發生類似的風險。(也不要借有突然強迫還款的借款)

3. 沒有適當的分散風險。這有兩種可能,一是買入了錯估價值的股票,二是買入後發生重大利空發展。最好的因應方式就是分散投資,如同成功率低的新創投資,如果報酬高但風險亦高,最好的方式就是都投資一些。只要持有30種適當分散到不同產業及地區的股票,就能避免絕大部分風險。

◎就長期而言,全面性的經濟與金融傷害很罕見

◎所有投資人應該進行某種程度的全球性分散投資,尤其是相對不穩的新興社會。

◎投資組合若較多固定收益類,就要防範通膨;投資組合若較多實質資產類,就要防範通縮。(以現在這時代,還是通膨比較常見,所以最好買進資產)

◎避險的方式可以保有一定的資金水位,或是投資在穩定的特權事業。

◎歷史資料顯示,相等權重配置構成的投資組合,表現優於按市值加權指數的投資組合。(這與大市值股票投報率較低的現象相符,也與均值回歸的概念相符)

◎歷史資料顯示,市場平均年報酬約呈現為7~11%,但是一般非專業投資散戶報酬通常在1~5%左右。而傑出投資人長年績效應勝過大盤3~5%,也就是10~15%。同樣符合市場原則,有人贏、就有人輸。

◎許多散戶仍然難以修改買高賣低的從眾行為,這是根深蒂固的天性之一。

◎投資者如果能夠不管順境逆境都堅持長期投資,應該便能超過絕大多數明智的投資決策。

◎在投資組合中可以進行再平衡,減少表現優異之持股(賣高),增加表現不佳之持股(買低),如此可以降低賣高賣低偏差,實務上也能提升績效,並達到降低風險。(理論上如此,實際上..要看標的)


巴菲特——投資即是資本配置

◎ 以合理價格,買進完善或傑出的企業。(不需要執著菸屁股價)

◎用購買整家企業的心態做投資。

最成功的投資往往發生在自己的勝任範圍內

◎長期持有至少能獲得公司報酬,頻繁進出終究是零和遊戲。

◎巴菲特挑選公司的判準:1. 是投資者了解的。2. 長期營運樂觀。3. 經營者品行端正且有能力。4. 價格非常具有吸引力。

◎ 不能單純以PE低、PB低、殖利率公司歷史股價是可以忽略的`高,視為值得投資標的;反之亦然。

◎唯有當企業投資能創造優異的額外報酬,成長才能幫投資人帶來效益。(1美元法則)

◎投資人應該在可選範圍內,選擇價格最便宜 (報酬率最大)的投資。

◎最佳企業是那些能夠大量運用額外資本,創造偏高報酬者。

投資人只要能夠避免犯下重大錯誤,他們所需要正確處理的事情並不多。(首要原則,別犯蠢,別虧錢)

◎安全邊際是投資成功的根本基礎。

◎投資的奧義,就是在可選的選項中,選擇報酬最好的。(這也是經濟學的奧義)

◎成長只是價值方程式的某個部分,通常可能增加價值,但也可能減少價值。

◎集中投資有可能反而能降低風險,前提是買進前必須更深入了解相關事業。

◎最好別僅憑簡單的表面數字來評估公司風險,因為約略正確好過於精準的錯誤

真正的投資人,應該很歡迎價格波動

◎如果能真實了解公司營運的資訊,公司歷史股價是可以忽略的`

◎決定公司內含價值最重要因素,是其管理能力,以及該產業本身的經濟素質。

◎真正的好公司,應該有能持久的護城河。

◎沒有法律規定公司賺到的收益,必須繼續投資在成長上。事實上這麼做通常是錯誤的。真正偉大的事業,通常沒辦法長期再投資於該事業,並賺取高報酬。

◎投資好企業,時間是你的朋友;投資壞企業,時間是你的敵人。

◎最好按普通價格買進好公司,不要用好價格買進普通公司。考慮買進的公司,絕對要是第一流經營者的第一流企業。

◎好騎師必須騎好馬才能發揮,再好的經營者也無法挽救不好的企業或產業

◎我們沒有學會如何處理經營難題,我們避開這些難題

◎公司會顯現慣性。面對制度強制力,理性通常會顯得無能為力。機構會自然抗拒違反當前行進方向的任何改變。現有時間會自動被額外工作填滿;多餘的資金也會自然被併購等活動吸收。公司希望採取的行動,會更容易被偏見擁戴。並且會不自覺模仿同業行為。

管理績效或經濟報酬,取決於你所搭的小船,遠勝於你努力的程度

◎投資就是放棄現在的消費,以利未來賺更多。

◎投資應該投在具有生產力的事物,如企業、不動產、農場,而不是假設未來有人會用更高價來買的事物。

最像做生意的投資,才是明智的投資

◎你不必是該領域的專家,也可以有另然滿意的報酬。前提是了解自己受到的限制,並遵循相當確定能成功的路徑。保持單純,不要期待能揮出全壘打。

◎你不必無所不知,你只要了解自己的行動。

◎彙整總經觀點,聽取別人的總經或行情預測,都是浪費時間。


其他投資人觀點補充

◎買進大眾拋售的股票。

◎質疑主流觀點,每支買入的股票都應該親自研究。

◎記得保留一定比例的現金。(至少5%)

◎關注內行買家願意支付的價格。


總結

◎尋找好的產業、長期經營一流、且經營者誠信有才能的公司。

◎評估該股票合理價格。

◎在一定安全邊際下購入股票。

◎ROE >20~25%;ROA >7~10%;PE <30;PB < 8;小權值;bad news;安全邊際 0.8以下。




2024年3月21日 星期四

五行三界不速客

五行三界不速客,

功名富貴未了人。 

江山有待君臨日,

歸我大雄悟禪真。


網路上看到的一首奇詩。出處不明,可能是隋唐演義。






2024年2月11日 星期日

超爆蘋果橘子經濟學 (Super Freakonomics):用經濟學角度思考來獲得非凡洞見

     





    超爆蘋果橘子經濟學Super Freakonomics是由史蒂芬·李維特(Steven D. Levitt)和斯蒂芬·杜布納(Stephen J. Dubner)共同創作的經濟學書籍。如同前作,這本書一樣用經濟學的觀念來解釋各種一般人沒想過用經濟學解釋的事情。

    這種做法可以顛覆許多一般人習以為常的常識。比如說,根據統計,喝醉走路可能比喝醉開車還危險(當然,這牽涉到里程數的問題);還有隨著電視普及,使得印度的婦女意識抬頭;過去騎馬其實比開車更不環保等。

第一章    妓女就像百貨公司的老人

    用經濟學解釋嫖妓生態,其實只要報酬夠好,很多女人都願意兼差賣一下肉體服務,所以就像聖誕老人一樣,到了假日報酬會提高,提高後願意兼差的人多了。甚至比教師正職賺得還多,此時棄師從娼的選擇其實也不奇怪。


第二章    自殺炸彈客應該買壽險

    恐怖分子帶來的傷害不是一次性的而已,而是恐怖,政府會為了避免第二次,而花了大量的成本在安檢上。其實這相當不理性,但沒ˊ人想看到它二次發生。

    其中一種偵測出恐怖份子的方法是,觀察他們是否買壽險,合理推測恐怖分子是不會想去買壽險的(而且通常沒有固定金流、無固定消費習慣),所以如果恐怖分子不想被抓到,應該去買壽險。


第三章    人是冷漠或利他動物

    很多經濟學實驗顯示出人有利他天性,例如分20元、由第一人決定怎麼分的遊戲。

    但是換個脈絡就會發現,很多實驗很難被單純的解釋,因此結論是,人是很複雜的動物,脈絡中的細節(例如是否有旁觀者、公平、親疏等等),都會影響到人類的行為。


第四章    便宜又驚奇的解方

    從醫學和一些政策來看,要防止重大災害,其實從預防做起最好。另外,很多政策本來立意良善,卻會造成意想不到的後果,此謂之「始料未及定律」,例如想刺激人們作垃圾分類,於是收垃圾費,結果造成人們偷倒垃圾和偷燒垃圾。

    那麼很多事既簡單又便宜,能解決問題,為何大家不作呢? 因為缺乏誘因,這就是經濟學「外部性」的概念,簡單說就是「別人家小孩死不完」,或「死道友不死貧道」。    


第五章    暖化問題不只在減碳

    很多環保人士將地球暖化問題推論到減碳,雖然基本也沒錯,但其實有更多重要事實值得知道。例如,事實上1970年代地球面臨的是冷化。人類活動造成的碳量,實際只占地球二氧化碳量2%。換言之,即便我們捨棄經濟活動大量減碳,可能作用也不大。但是,經濟發展往往看起來就是財富同時是萬惡的象徵,因此抗經濟以保衛地球就很容易成為環保人士津津樂道的行銷口號。 (看看台灣的反核運動其實也相似) 

    科學家(和經濟學家)重視的是客觀事實和數據,以及理性推論。因此,就算我們要解決地球暖化問題,減碳也不是唯一解法。地球工程也是可考慮的路線,而且成本低很多。(但是這種路徑穰被環保人士認為是干擾自然,然而,人類有史以來一職都是在干擾自然)

 

結論

    總之,這本書仍然透過案例鼓勵我們進行經濟學思考,想想我們習以為常的現象,想想人們應然和實然之間的差距。人的行為往往可以用「誘因」來解釋,人傾向去做對他們有直接誘因的事。另外,「外部性」也扮演關鍵的角色,人們作出弊大於利的事,往往可能是因為該行為的傷害是發生給別人而不是自己。經濟學最有趣的地方在於它不從常識角度看事情,而是會作一些統計;它不從道德面看人,而是從誘因來看人。雖然這不是唯一的角度,但是這往往能給我們帶來很有收穫的洞見。



彼得杜拉克(Peter Druck):管理的實踐(the practice of management) — 管理者的意涵

 

管理者及其工作

    管理者的第一個要務是:創造一個整體,使得總體大於個別總和。這包括對企業、對管理者、對員工和工作的管理。第二個要務是在每個決策均衡短期與長期目標。

    雖然管理者可能有個別任務要做,但他的主要共同工作是:1.設立目標;2.進行工作組織,分工和分配人員;3. 激勵與溝通;4. 工作績效衡量;5. 培養人才。

    設立目標需要綜合和分析當前與未來的需要。

    激勵和溝通是社會性技能,首重公平正義,其次為經濟原則,而正直是更重要的。

    績效評估需要分析能力,要注意不能將其作為宰制的手段。

    管理者需要有掌握資訊的能力:接收資訊、傳遞資訊,這需要良好的閱讀書寫能力。

   管理者要有善用時間的能力,他們花在向上溝通的時間應多過於向下溝通的時間,讓部屬定期或主動向自己匯報。

    管理者管理的主要是人,好的主管並不追求討人喜歡,而是受人尊敬。他可能令人討厭、苛刻,卻能讓人成長。他就事論事,只考慮甚麼是對的,但不考慮誰是對的。且其看待人最重要的是正直而非才能。

    管理者最核心的特質是:他賦予他人願景和經營能力,而他自身必須是有願景和有道德的人。
     

做出決策

    決策的首先要關鍵,不是回答正確答案,而是問「正確問題」。一般而言,決策可依循經濟原則:用最小努力和干擾達到最大目標。其他的策略性決策,便比較複雜,可能涉及到尋找資源等。越高階的管理者,越需要做複雜決策。策略決策的關鍵不在於解決問題,而在於問對問題,用正確解方解錯誤答案,不但無益,甚至有害。

    決策的5個階段是:界定問題 > 分析問題 > 發展可行方案 > 決定最好方案 > 將決策轉為行動

    界定問題時,找出問題的本質很重要,值得花最多的時間,有時看似是人的問題,其實是制度的問題。有時看似是成本問題,其實是營收問題。通常可以用「假設」和「歸因」找出問題關鍵:「如果沒有這件事會如何? 」「是甚麼導致了這件事?」 解決方案只要不違反公司規則,都是可能可行的。

    第2階段是分析問題。首要的是了解事實,不必期待獲得全部事實,但要知道獲取多少事實是足夠做決策的。

    第3階段是發展可行方案。發展可能方案應該盡量設想各種可能,不要過於侷限。此外,甚麼都不做也是一種選擇方案。

     第4階段是決定最好方案。每個可行方案都應該包含對期望值的評估。其他考量點包括:效益、時機、資源限制,可行性是最基本的,絕不要選一個不可行的選項。

     第5階段是行動。正確的決策應該本身是正確的,不該花太多時間推銷或是讓顧客接受。當然,有其他人的配合,才能讓決策真正得以施行。好的決策能讓團隊皆有參與感,使員工更有效率、更有成就感。

    當管理者的經驗累積,他會做更多策略性決策,並更少仰賴直覺來決策。


未來的管理者

    未來的的管理者的任務包括:目標管理、風險處理、策略性決策、團隊整合、清晰交流資訊、通曉管理能力、了解世界政治、經濟、社會趨勢。

    對於新進的人才,管理者要能讓流程持續的簡化,透過系統性簡化讓事情持續進步。並且善各種模型將單一考量整合為綜合考量。

    管理者不能僅只是精通自身的專業,還要能成為一個通才。雖然這些可以透過教育補充,但不能取代經驗的作用,管理者必須參與過制定目標、組織、溝通、激勵、績效評估、培養人才等工作,管理學概念才有意義,而不會流於枯燥的形式。

    以耶穌會和軍事教育為例,他們都必須有一定的實際經驗後,才有資格開始抽象的理論學習。

    最後,管理者最重要的特質是正直,必須將企業共同利益置於個人利益之上,將原則至於權宜之上,除了知識、能力、技術,更重要的是願景、勇氣、責任感、正直


2024年1月18日 星期四

彼得杜拉克(Peter Druck):管理的實踐(the practice of management) — 組織的管理結構

 


組織的類型

    組織的結構不能只是理論空談,而必須依照實際的需求來決定。

    企業結構的設計有三大環節需分析:活動、決策、關係

    生產活動才是目的,組織結構只是手段。不能人而設事,也不能因為組織結構而設事。(因為有這個單位,不代表這件事是必要的)

    一個企業需徹底分析其活動,才能了解究竟有哪些工作需要執行。

    決策應視其影響時間、影響廣度、影響類型、屬於例行或是突發等因素來決定決策方式。影響時間越長,層級越高。受到影響的單位,都應有決策權。原則性的問題,應報交上級,

    決策權應該盡可能的下放,讓實際執行的第一線人員盡可能有決策權

    向上關係是最主要的,因為主管必須能了解下屬要交付的任務是甚麼。其次是向下關係,主管必須能讓部屬知道必要的資訊,例如讓行銷知道製造部門的重要訊息,反之亦然。最後是橫向關係,跨部門間能夠有默契的合作,既獨立運行又配合良好。

    要言之,活動分析(該如何分工)、決策分析(誰來決策)、關係分析(合作模式),這三個分析應盡可能簡單精要,但必不可少。


組織的建立

    越有效的組織,結構越是簡單直接,讓各種活動結果有利於企業績效

    1. 企業組織的架構,必須有利於企業績效。管理者的需求量,應以企業運行的角度來理解,而不是以專業能力標準或行政技能標準來安排。

    2.組織結構必須維持最低限度的管理層級,並設計盡可能短的管理鏈。以達到效率。如果企業為了給予恩惠而增加虛位,最後只會造成權責不分

    3. 組織必須有培養高階幹部的意識。管理者與資深專家的職責是不同的,成為某部門的專家是必要的,但如果太久沒有被嘗試提拔,眼光就可能變得狹隘,只重視自己的專業領域。因此應該讓有管理需求、但又沒有太過重要的管理職,讓儲備幹部有機會磨練。

    

    組織結構的兩種原則:分別是功能式(水平)和聯邦式(垂直)。

    聯邦式部門可以獨立自主運行,甚至有自己的市場、產品、盈虧。功能性部門則是按照應贏過程中的主要階段,來進行分門整合。

    絕大多數企業都有功能性分層,但當企業大到一定程度,聯邦式分層就變得必要。

    功能性組織的設計不能只是照搬理論,必須依照實際的需求。「不要讓活動配合機器,而是讓機器配合活動」,因為思想資訊傳遞的成本比搬運機器更高。如果不同部門都需要影印機,那就買兩台,而不要另設一個影印部門。

    功能性組織的問題在於敝帚自珍效應,每個經理都認為自己部門的功能是最重要的。功能的目標應該以企業目標為依歸,而不是以自身為目的。

    聯邦式組織的優點是能讓部門獨立自主、自負盈虧。他也能讓有心發展的人才有更多的開拓機會,而不是待在功能性組織中持續做相似的事。此外,聯邦式不會讓無效率的部門影響有效率的部門。它也有足夠的彈性讓不同的部門用多元的方式來營運。    

    常見的聯邦式分部例如不同地點的工廠、分店、分部等等。分部應該要有良好的領導者,足夠的自主權,成長潛力,並且能與分部互相良性競爭,而非強迫合作。

    聯邦式分工(垂直)與功能式式分工(水平)應該互相協調。當一個功能式部門直達主管的層級超過兩層以上時,就應該成立一個聯邦式部門給予分權。這是為了不要讓官僚風氣影響了營運效率。

    因此,聯邦式組織的績效適合以實際數字來評比;而功能性組織適合以目標來評比。


    為了讓管理者為公司盡心盡力,公司必須獎勵績效卓著之管理者,如此一來,公司與管理者的利益才達成一致。普遍來說,每個人都要有能獲得晉升和獎勵的機會。


    組織不健全(組織生病)比健全要容易判斷得多,其有些共同徵兆。1.管理層級過多,這會造成溝通成本過高、權責不清、會議過多等弊病。2.過多「溝通管道」,而非直接溝通。3. 失衡的員工年齡結構,這會造成管理斷層,經驗無法承接。

    最後,健全的組織結構不保證良好的營運,但是不健全的結構必導致營運不良。


企業規模

    在權責分工不明、一人兼多職的小企業中,最容易發生無組織情況。因此,對於職場新人來說,到大公司還是比較有保障一點,至少其架構有一定的組織度。

    企業的大小不能以絕對人數作判斷,製造業動輒數萬人員工,但顧問業上百人就算大規模。

    小企業通常只需要功能性部門,而企業越大,對聯邦式部門的需求越高。此外,大企業的經營團隊也傾向為團體而非個人。

    企業的人數並無限制,沒有人太多的問題,關鍵在於層級,當層級來到6、7以上時,表示太大了,這會造成溝通的成本過高。此時經營者必須懂得如何分割企業。

    中小型企業對於管理的需求有時是更多的,但是資源卻相對較少。另外,中小企也可能因為家族企業的緣故,使得高層思想相對狹隘,發展受阻。

    特大型的企業則要注意公司內的新陳代謝,不要讓悠久固化的傳統導致了守舊封閉,也要讓新來的一份子有施展的機會。

    公司為了自身利益,應該多鼓勵分部管理者多參加外界重要活動。一個宣稱「為公司而活」的忠誠者,對他自己和公司反而都是一種危險。

    對智囊、幕僚的角色要特別留意,因為他們通常可能是一個領域的專家,但缺乏整體的視野,並且在沒有實際執行事務的情況下,建議也可能變得片面,會執著於能夠通行全公司的理論,而不顧現實。

    公司組織的管理,不能等到公司長大後才開始設想。如果過度集權,到最後主政者將被雜物淹沒,無法做好管理的工作。如果只是將管理職交給公司早期的元老或功能型主管,則可能有不適任的問題。因此,應提早準備好培養管理者。





2024年1月14日 星期日

彼得杜拉克(Peter Druck):管理的實踐(the practice of management) — 對管理者的培養與管理

 



福特汽車公司的例子

    管理者是一項昂貴、會折舊、需要時時補充的資源。    
    成為管理者意味著要承擔公司經營的責任,無法體認這點的,便是不稱職的管理者。
    老福特在晚年,將所有管理權責攬於自身,手下的管理階層實際上只是奉命行事,這樣的集權制度使得公司快速衰落,直到福特二世,建立了公司的管理制度,公司才得以復活。


目標管理與自我管理

    管理目標是讓團隊的努力往同一方向前進,互不衝突,也不重複(MECE原則)。
     一個知名的管理故事:第一個石匠說:[我在謀生];第二個石匠說:[我在切割最好的石材];第三個石匠說:[我在蓋一座大教堂]。第一個石匠只是一般勞動者,第二個石匠是個專業人士,而管理者必須達到第三階段。
    他的目標並不只是專業和技術的高度發展,而是貢獻價值,讓公司整體持續發展
    管理者必須意識到,他的責任是統領團隊的工作,而不是幫下屬做事,同樣也不是讓下屬來做他的管理工作。
    不同的管理者如同盲人摸象,只看到企業的一部份,而公司的總領導者的責任是讓他們看到整隻象。

    管理者必須讓團隊的各功能得以發揮,但是又不會產生穀倉效應,彼此排他。

    管理者需要知道他的上級要達到的目標,以及他自己的目標,並依此為自己訂立績效標準。他要列出未達此績效的工作項目、主要障礙、工作要點等。透過這種向上管理,他能讓上數也清楚地知道他的具體工作分針。

    管理工作者應該要有自我控制的能力和責任,他不用交代精確的工作事項,但能讓他的工作清楚、簡單、合理。同時,他也應該有了解自己工作成果以及相關資訊的權利。

    呈現工作成果的報告或報表,只是手段、而非目的,更非工作的主要部分。所以應該用做精簡的方式來執行,而不該花太多時間在這些表面功夫。審查者也不能僅僅以這些報告作為唯一審查對象,而應該著重在實際的績效上。

    企業的管理原則應該是讓個人和公司的目標達成一致,如此一來,管理者和公司就能達到雙贏。


管理者必須管理

    管理者的範圍是廣泛的,不能明確排除的事項,都是在管理者的責任範圍內。管理者應受其績效目標所指導,而非受其上司所指導控制

    管理者應該以學識來指導,而非以階級來命令

    最高管理者應該是一個團隊,而非個人。由於當今的工作都需要許多人共同合作來完成,團隊之間應該要有更多的合作以及明確的個人職責。

    決策權應該盡可能的下放,盡可能接近實際的執行者

    管理者的主要義務:對上完成對上司的責任;了解企業的目標,並運用資源設法達成;對下的責任,知道部屬的需求和目標,幫助們實現,並教導他們。


組織的精神

    組織的核心意義在於讓成員各擅所長,「使平凡人做不平凡的事」。讓人們能夠將其最擅長的優點發揮出來。
    組織文化的建立不能仰賴口號,而需要透過實踐和良好的制度。1.以績效做為獎勵基礎。2.管理工作需貢獻價值,而非升遷踏板。3.公平合理的升遷制度。4.明確規定誰擁有決定管理者命運的決策權,以及上訴的管道。5.正直是管理者的必要特質。

   「在公司不會致富,但也不會被解僱」,這種心態是對公司士氣最大的打擊。管理者不應被他人驅策,但是應該自我驅策。越優秀的人,會犯越多的錯誤,從來不犯錯的人必定是平庸之人
 
    公司應該從嚴看度職務是否適任,但是對人應該從寬對待。不適任就要調職,但不應輕易資遣。員工不得因為體制的錯誤而受到懲罰。
    
    用「潛力」、「性格」、「承諾」來評價員工都是不正確的,應該用具體的績效來評估。但更不應該用員工的缺點來評估他。人是依靠發揮優點來創造成就,而不是缺點。
    如果公司用績效來決定員工所得,卻又要管理者「平衡」各種目標的發展,那就是最糟糕的誤導。欲達成的目標,便要以適當的報酬去鼓勵。獎酬應該要能夠破格,以激勵優秀的表現。相反的,用威脅的方式買不到忠誠,必須去贏得。
    不應該讓管理者們因為競爭管理職而互相鬥爭,如果管理職位不足,可改以獎金的方式獎勵。
    外來管理者和內部提拔管理者應該一視同仁,否則公司會變得封閉守舊。
    管理者有權利知道自己的權益是否被專斷地決定,也應有上訴的權利。
    正直是管理者最基本必要的條件,無能、無知、無禮可以被原諒,但是道德淪喪不能被允許,人身攻擊(對人不對事)不能被允許

    好的管理制度沒辦法取代領導才能,它只能創造使其得以可能的條件。領導才能是能夠將人的視野提高、績效表現提高,並超越一般限制的能力。並且需要實踐而不是議論


最高經營階層和董事會

    高階管理者應有的三個特徵:深思熟慮、有行動力、有開拓心。除了思考、行動、開拓之外,未來最好還需要有分析能力和綜合能力。
    最高經營階層的工作,不該由一個人來執行,而該由一個團隊來執行。如果沒有一個內閣團隊,而是由一人專政,就會導致出「廚房內閣(由主政者身邊不專業的密友所組成)」的問題。
    一人最高經營者的模式,除非是企業的新創階段,否則在其他階段就不管用。
    最高經營團隊,雖互相合作,但應能獨立運作、獨立決策、聯合審議。
    在團隊中,即便有最具代表的領袖人物,他也應該加倍謹慎,不強迫或否定他人,不干涉他人領域,不倚強凌弱。

    董事會的作用是以客觀的角度看待公司營運方向,公司內部的人往往容易過度著重於技術性問題,而外不統是會能消此弊病,他們應該來自不同領域、產業的賢達,並且真正有心為公司貢獻。


管理者的發展與培養

    管理者的需求其實是與日增加,在更多自動化科技的時代中,企業需要的是更多知識工作者。
    企業不可獨斷的只提拔「可提拔的人」,管理者的培養應該普遍而公平。

    培養管理者應該以培養團隊為原則。不可僅僅為了提拔、輪調而給予管理職,皆應授與實際的工作,以及具體的績效。

    管理者的培養絕非企業的單方面責任,管理者必須自我培養、自我開發、自我成長。