人生哲學與生涯規劃

  一、大轉換期 ◎  新社會既會是一個非社會主義的社會，也將會是一個後資本主義的社會。同樣可以確定的是 ， 這個社會的基本資源是 ， 知識。 二、知識革命 ◎  知識意義的基本改變就是工業革命、生產力革命及管理革命的基礎。 ◎  在對知識的定義大幅變動的第一階段中 ， 有長達一百年的時間 ， 知識被應用在工具、製程及產品上 ， 結果造就了工業革命。在第二階段 ， 也就是從一八八〇年到二次大戰結束的期間中 ， 知識的新定義和工作有關 ， 進而引發了生產力革命。最後一個階段則於二次大戰結束後展開 ， 知識開始運用在「知識」本身之上 ， 直到今日。而這更是管理革命的濫殤。除了資本與勞工外 ， 知識現在也很快成為最重要的生產要素。 ◎  事實上 ， 提供一種能讓我們 「在既有知識中 ， 找到一個運作方法」的學問 ， 就是我們所謂的管理 。但是 ， 現在的知識又被有系統、有目的地運用在判定將來需要什麼新知識——無論這些知識是否可行 ， 也不論必須要作什麼才能使知識發揮功用。換句話說 ， 知識正被運用在有系統地創新上 ， 而這種關於最有效知識運用的第三次變動 ， 可以稱之為「管理革命」。 三、知識社會 ◎  在知識社會中 ， 真正的投資不是機器和工具 ， 而是知識工作者。 ◎  知識工作者所從事的新工作 ， 它所需要的條件大多數是藍領工人不具備 ， 也不太容易取得的。新工作要求大量的正規教育 ， 以及能夠學得並應用理論與分析性知識的能力。這些工作也需要一種截然不同的工作方式和心態 ， 其中最重要的 ， 就是需要一個持續學習的習慣。 ◎  傳統上 ， 求知與教學一直都和應用毫無關係 ， 求知與教學都是以學科為主軸 ， 也就是根據知識本身的道理加以組織。大學裡的教授、系所、學位、專業領域 ， 甚至所有高等教育機構 ， 他們關心的焦點都是以學科為主——按照組織專家的說法 ， 是以 「產品」為導向 ， 而不是以「市場」或「最終用途」為出發點。 如今我們對於知識的組織或追求 ， 愈來愈強調應用 ， 而不是學 科的訓練 ， 跨學科間的研究正急速地發展 。 ◎  知識並不會消滅技術 ， 反而會很快地變成技術的基礎。我們愈去利用知識 ， 就能夠更快速及成功地取得先進技術。想要讓知識具有生產力 ， 就一定要...

  《超級專案管理》是由 Bent Flyvbjerg 和 Dan Gardner 合著的一本書，探討為什麼大型專案（例如基礎設施建設、電影製作）經常超出預算、延誤或失敗，以及如何成功完成這些專案。書中提供實際案例與數據，分析失敗的原因，同時提供實用的策略來提升專案的執行效率與成功率，強調謹慎規劃、迭代執行，以及利用「慢工出細活」的原則完成複雜目標。 一、大型專案有多常出包 根據作者大量的研究顯示，大型專案有一半要麼會爆預算、要麼會爆完成時間。只有大約 10% 的專案可以符合原先預期。而要成本、時間符合原先預期外，效益也符合預期的話，則大約只有0.5%。 二、為何大型專案常常出包 1. 心理與權力作祟 ：人們常常在開啟專案時就因為好大喜功、為了爭奪權力、或是過度樂觀，所以把專案想得太美好，殊不知一開始的規劃就注定不能如預期達成。 2. 策略性隱瞞 ：特別是公共大型專案，主持者擔心如果說出真正的成本，領導不會買單，所以故意文過飾非，引誘人們投入專案，等開始後發現事情沒這麼簡單，已經來不及，頭已經洗下去了。 3. 過快判斷(承諾謬誤) ：主持者可能因為時間壓力，或固執己見，沒有做好充分的考慮，就把一開始的計畫當成最終版，死嗑下去。 4. 沉沒成本謬誤 ：當死嗑下去後，為了不背黑鍋，不想感覺前功盡棄，所以就持續投入資源，越燒越大，最後成本持續爆增。 5. 萬年新手症候群 ：如果大型專案是前無古人，那麼來做的人可能都沒啥經驗，很可能錯估情勢。然後下一次的大型專案可能是事隔多年，於是經驗無法傳承，於是下一次的大專案，又是一次缺乏經驗的冒險。 6. 計畫不周全 ：有些商業情境會鼓勵先做再說，這種模式對於低成本迭代型的計畫是好的，但是若是做成本較高的話，這種模式就不太好了，可能會導致一直燒錢、一直出包。   三、如何提升大型專案成功率 1.  請高手出馬 ：有經驗的專業者具有許多難以言說的 實踐智慧 ，這差異只有開始動工時才看得出高手、低手的差異。 2. 找對團隊 ：跟找到高手一樣，找到好團隊，稍貴一點的價格絕對勝過後續補洞、出包的成本。 3. 問「為什麼」 ：不時回顧專案的「目標」，別忘記專案計畫只是手段。心中有大目標，才能判斷計畫使否走歪? 是否要考慮壯士斷腕?  4. 樂高模組法 ：容易成功的專案許多是以小模組方式慢慢一步步達成。不要打...

  一、變革的時代 ◎  組織要適應持續不斷的變革。組織的功能是讓知識發揮作用——無論是用在工具、產品、流程;工作設計;甚至是知識本身。知識的本質就是不斷地變化，今天理所當然的事 ， 到了明天卻變得荒謬絕倫。 ◎  我們主要面對的變革 ， 並非是經濟變革 ， 甚至也不能算是技術 變革 ， 而是在人口結構、政治、社會、思潮的變革。其中最重要的變革是 ， 世界觀的變革 。 ◎  企業的技術變革愈不顯著或愈不突出 ， 整個組織會墨守成規的危機就愈大 ， 因此 ， 強調創新就變得格外重要。 ◎  幾乎沒有企業願意放下昨天的束縛。所以 ， 也幾乎沒有企業擁 有可供明天使用的資源。 ◎  不能等到明天才開創未來 ， 未來得在今天就開創。而且 ， 未來大多是由那些與當前任務有關的決策和行動所開創。反之 ， 所有為了開創未來而做的事 ， 也會直接影響到現況。 二、未來 ◎  想了解未來 ， 第一步就是先了解下列兩種截然不同、但互補的方法:找出經濟及社會出現斷層,以及全面造成衝擊之間的時間落差 ， 並善加利用一有人稱它為「對已經發生的未來預作準備」。另外一種方法是「讓未來成真」——對一個尚未誕生的未來提出新觀念 ， 並藉此引導與塑造未來。 ◎  預測未來是自找苦吃。 打理手頭上已經擁有 ， 而且能創造及該創造的未來 ， 是最該做的事 。 ◎  多年來 ， 我一直注意諾貝爾獎得主的得獎感言。我一再聽到他們說 ， 「我會開始從事這項工作、獲此殊榮 ， 都是由於一位老師隨口對我說的一句話:『 你為什麼不嘗試一些真正能改變世 界的事情呢? 』」 ◎  每個商業概念都會有所侷限 ， 但大部分的概念都管用 。具有創 新能力的商場人士對社會的整體影響 ， 遠高於歷史學家的想像 。 ◎  能開創未來的創業家構想總會這麼自問:「 在經濟、市場或知識上 ， 有哪些重大的改變 ， 使我們能用自己喜歡、又可以獲得 最大經濟成效的方式做生意? 」 ◎  我們或許無法成就一些真正想成就的事情一就算經過長時間 ， 也永遠無法完成的事。但如果我們現在就馬上去做 ， 一個階段之後的最終產品、流程或服務總會找到顧客、市場及最終用途 ， 也能夠賺錢並滿足一些期望與需求。 ◎  開創未來需要勇氣、...