客戶花錢買的不是鑽洞機，而是牆壁上的洞｜彼得杜拉克(Peter Drucker)：《管理的實踐》(the practice of management)②：什麼是企業
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年
全書最常被引用的一章。杜拉克在這裡丟出那句改變了商業世界的定義：企業的目的不是賺錢，是創造顧客。然後他把「那我們到底在做什麼生意」這個問題，變成管理者的第一要務。
什麼是企業
彼得．杜拉克認為，說企業是「各種經濟力量」所形成的，是錯誤的描述。事實上，企業是由「人」所創造和管理的，經濟力量只是決定企業是否能維繫、運行的法則。
第二，企業也不能單以利潤來定義。企業的目標並非利潤最大化，因為利潤最大化這個概念相當不明確，沒有人知道怎樣使一個企業利益最大化。利潤同樣是作為一個條件，即一個企業必須有獲得利潤方能生存，但這就如同人存在的目的不是為了呼吸。
企業的目的只有一個正確且有效的定義——
創造顧客。
企業的目標是為客戶提供價值，因此客戶才會願意購買，也就是認同企業給予的價值。因此，公司及其產品的價值是由顧客決定的，而不是由公司自己或其他人決定的。客戶是企業的基礎，公司存亡維繫於此。
至於企業的功能，要言之主要是兩種：創新與行銷。一者是開發創造出顧客要的東西，另一者是觀察、開創、滿足顧客的需求。企業的創新可能發生在各種面向，服務、價格、產品、組織管理、流程、行銷等，都有可能創新。
衡量企業管理能力的優劣，謂之生產力。意即將生產要素集合起來，用最少的成本得到最大的產出。事實上，生產力的大幅進步，並非由體力勞動所帶來的，而是由機械、資本的進步所帶來的。另外，即是由受過教育、善分析推理的管理人員所帶來的。因此，在知識經濟時代下，生產力就取決於「智力形成率」，它是由一國家培養的有想像力、願景、教育水準、理論分析能力等人才所構成。
然而，實際上對生產力進行評估相當困難，無法從最後的利益產出簡單回推，此外各部門分工的任務也不同，有直接負責產出、也有輔助產出的。哪些行銷活動是真正有效等等。這些都是困難的題目。而這些難題就落到了管理者身上，管理者的要務是了解企業目標，了解哪些生產活動是高產的，並均衡安排這些工作、活動。
利潤的功能
企業的目標並不是利潤最大化，這個目標既不實際具體，也不可靠。企業的目標是維持足夠的利潤，讓企業生存下去。企業的本質是創造性的，它需要為了經濟環境而不斷改變，同時必須避免落入官僚主義與僵化制度。
企業的業務應該是什麼
企業的業務應該是什麼？對一個成功企業來說這是最重要的問題。企業的業務應該是由消費者來定義，而非生產者。而如何良好回答這一問題，是管理者的首要任務。
要回答這個問題，首先要釐清顧客的需求到底是什麼。舉例來說，買一台跑車與買一台普通汽車的顧客，需求重點是不同的，前者要的是奢侈品，後者要的是代步工具，如此一來，兩個看似同種的產品，其實行銷、定價、通路、產品特色都會不同。
客戶花錢買的不是鑽洞機，而是牆壁上的洞。
產品只是表面價值，客戶要的是產品所能達到的服務。如果這樣思考，就能明白許多產品的替代競爭品，並非表面那樣的同類消費品，而是滿足相似需求的所有其他產品。
如此一來，我們就能思考企業的業務究竟是什麼。答案是：
① 觀察市場，了解人們的需求。
② 觀察市場潛力和趨勢，了解人們未來的需求。
③ 觀察經濟、競爭，了解市場會出現哪些變化。
④ 了解創新與技術，了解它們未來會如何影響市場。
⑤ 了解人們還有哪些沒被滿足的需求，可能有辦法被滿足。
假如經觀察歸納認為，某個產品從市場、創新、生產力等條件思考下的決策是正確的，那麼管理者就應該設法讓這個產品實現並且創造一定利潤，使其能延續（就像現在的 AI 技術）。這就是企業或管理者的價值之處。
企業的多個目標
杜拉克反對用單一指標評斷企業。他列出六個必須同時看的面向：
| 目標 | 重點 |
|---|---|
| 1. 市場地位 | 市佔過低，現在有利潤也沒用——市場一衰退、龍頭一壓價，就沒有生存空間。但市佔極高也可能安於現狀而壓抑創新。 |
| 2. 創新 | 不只是新產品：新技術帶來的產品服務、產品改進、製程改進、其他流程改進，都算。 |
| 3. 生產力與貢獻價值 | 可看成附加價值率：從原料到產品的價值提升度，或利潤比率提高的幅度。跨部門比較用得上，但很難實際執行。 |
| 4. 財力物力資源 | 太少壓不低成本，太多營業額壓力大。估算資產要用機會成本而非攤提成本，否則會落入沉沒成本陷阱，讓企業傾向走老路。 |
| 5. 獲利能力 | 三個作用：衡量企業效能、彌補經營成本、當未來發展的基石。沒有獲利率的概念，根本無法估預算。 |
| 6. 員工績效 | 不適合量化判斷，應該用質化判斷——給評價，而不是給評分。 |
關於市場地位，還有一個實務上的提醒：在考慮市場目標時，企業應思考要聚焦在何處——當下的市場、未來的市場、原產品的新市場、原市場的新產品，或是放棄現有產品，等等。
投資於未來
企業需要著眼於未來，未雨綢繆。企業長期經營，一定會面臨景氣循環。
事實上，企業應該在景氣大好的時候，控制新的投資、擴張，以及生產規模，因為好景氣未必會一直持續，太過樂觀可能會造成企業過度擴張；相反的，當景氣不好時，企業反而應該開始投資、研發，因為此時適合將資金從生產轉為研發，此外景氣不好的時候，物價也可能比較低。
除了景氣循環外，企業或管理者也需要觀察社會的事實，以及產業的趨勢，提早為未來的產業環境準備。
💰 這一段其實是投資學：景氣好時收手、景氣壞時加碼——這跟逆向投資的邏輯完全同構。而且它給了我們一個看公司的角度：留意一家公司是在景氣高點大舉擴廠、還是在谷底逆勢投研發。前者多半在追高，後者才是杜拉克說的「著眼於未來」。財報看得到資本支出的時間點，這是一個很少人用、但很有訊息量的指標。
生產的原則
企業最重要的目標就是幫客戶生產他們需要的產品、服務，並取得績效，因此生產是公司頭等之大事。而這當中又包括了客戶所需要之產品的數量、品質、時間、價格等等因素。
生產的整個流程由各部分組成，而各部分可以分別進行技術或分工的優化。重點是，當技術革新的時候，舊經驗的深入並無益於新技術的運用或發展。
生產模式又可分為三種系統：
| 生產系統 | 特色 | 管理重點 |
|---|---|---|
| 單件生產 例：蓋房子 |
每次產出略有不同，客製化程度高。雖非大量生產，各部分仍可分工（灌水泥、打地基、鋪磚）。 | 主要目標是獲得訂單。毛利高、靈活度夠；初始成本低、邊際成本高。仰賴技術人員。 |
| 批量生產 例：手機、電腦 |
大量生產降低成本、薄利多銷，犧牲客製性。但透過良好的標準化與分工，也能用少量零件組合出多元產品。 | 主要目標是創造市場，並把顧客需求適應到產品範圍內。仰賴能分析、計畫、管流程的人才。 |
| 流程生產 例：煉油 |
產品與生產流程結合為一，過程中的副產品也會成為產品（原油、塑膠、柏油）。 | 整體最佳化的思維，需對企業整體進行理解與策略思考。 |
福特轎車可以提供你想要的車色，如果你的選擇是黑色的話。(批量生產的代表性概念)
「造市」：賠本賣主機，靠耗材賺錢
石油公司送民眾煤油燈、吉列送民眾刮鬍刀，這是因為他們批量生產該產品，能把價格壓低、甚至賠本出售，然後讓填充品成為他們的獲利來源。也就是「造市」。
另外一個管理上的差別：少量生產比較需要仰賴技術人員，而大量生產需要仰賴能夠進行分析思考、計畫、流程管理的人才，並能對企業整體進行理解和策略思考。少量生產的技術人員在景氣不好時可以裁撤，但是大規模的公司一旦裁撤一批專業員工，之後就難以再找到如此高專業性的人才。因此大規模公司的要務之一是設法在業界內生存，養住人才。
自動化革命
雖然科技持續在進步，有人擔心人才的需求會減少。其實恰恰相反，人才的需求會更多。當然，新需要的人才需要去學習如何使用新技術、新機器，這無疑是更高的要求，所以未來的員工其實會面臨更高的知識挑戰，甚或更高的專業分工。
雖然不同的專業分工領域都要各自不同需要熟悉的主題，但是每一個管理者、生產者，都要理解生產的本質——這點與新機器、新技術無關，而與商業本質有關，也就是為客戶提供價值。
💡 這一章可以帶走的四件事
客戶要的不是鑽洞機，是牆上的洞。把你的產品換成「顧客真正想達成的事」重寫一次——你會發現真正的競爭對手根本不在同一個貨架上。
六個目標同時看：市場地位、創新、生產力、資源、獲利、員工。只看獲利的組織，通常會在某個時點突然出事——因為前面五項的惡化都是延遲爆發的。
問「這筆資源現在拿去做別的事能賺多少」，而不是「當初花了多少、還沒攤提完」。後者會讓你一直走老路——這條原則在個人的時間與職涯選擇上一樣適用。
員工績效不適合量化。下次寫考核時，與其糾結該打 3.5 還是 4.0，不如寫清楚：他做得特別好的是什麼、這個位置需不需要那個。
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《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management）
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜遠流出版｜496 頁
原著初版 1954 年；繁中版經典新裝版 ISBN 9789573287797
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