什麼是企業
彼得杜拉克認為，說企業是「各種經濟力量」所形成的，是錯誤的描述。事實上，企業是由「人」所創造和管理的，經濟力量只是決定企業是否能維繫、運行的法則。
第二，企業也不能單以利潤來定義。企業的目標並非利潤最大化，因為利潤最大化這個概念是時相當不明確，沒有人知道怎樣使一個企業利益最大化。利潤同樣是作為一個條件，即一個企業必須有獲得利潤方能生存，但這就如同人存在的目的不是為了呼吸。
企業的目的只有一個正確且有效的定義--創造顧客。
企業的目標是為客戶提供價值，因此客戶才會願意購買，也就是認同企業給予的價值。因此，公司及其產品的價值是由顧客決定的，而不是由公司自己或其他人決定的。客戶是企業的基礎，公司存亡維繫於此。
至於企業的功能，要言之主要是兩種：創新與行銷。一者是開發創造出庫克要的東西，另一者是觀察、開創、滿足顧客的需求。企業的創新可能發生在各種面向，服務、價格、產品、組織管理、流程、行銷等，都有可能創新。
衡量企業管理能力的優劣，謂之生產力。意即將生產要素集合起來，用最少的成本得到最大的產出。事實上，生產力的大幅進步，並非由體力勞動所帶來的，而是由機械、資本的進步所帶來的。另外，即是由受過教育、善分析推理的管理人員所帶來的。因此，在知識經濟時代下，生產力就取決於「智力形成率」，它是由一國家培養的有想像力、願景、教育水準、理論分析能力等人才所構成。
然而，實際上對生產力進行評估相當困難，無法從最後的利益產出簡單回推，此外各部門分工的任務也不同，有直接負責產出、也有輔助產出的。哪些行銷活動是真正有效等等。這些都是困難的題目。而這些難題就落到了管理者身上，管理者的要務是了解企業目標，了解哪些生產活動是高產的，並均衡安排這些工作、活動。
利潤的功能
企業的目標並不是利潤最大化，這個目標既不實際具體，也不可靠。企業的目標是維持足夠的利潤，讓企業生存下去。企業的本質是創造性的，他需要為了經濟環境而不斷改變，同時必須避免落入官僚主義與僵化制度。
企業的業務應該是甚麼
企業的業務應該是什麼？ 對一個成功企業來說這是最重要的問題。企業的業務應該是由消費者來定義，而非生產者。而如何良好回答這一問題，是管理者的首要任務。
要回答這個問題，首先要釐清顧客的需求到底是甚麼。舉例來說，買一台跑車與買一台普通汽車的顧客，需求重點是不同的，前者要的是奢侈品，後者要的是代步工具，如此一來，兩個看似同種的產品，其實行銷、定價、通路、產品特色都會不同。正如一句著名的俗話說「客戶花錢買的不是鑽洞機，而是牆壁上的洞。」產品只是表面價值，客戶要的是產品所能達到的服務。如果這樣思考，就能明白許多產品的替代競爭品，並非表面那樣的同類消費品，而是滿足相似需求的所有其他產品。
如此一來，我們就能思考企業的業務究竟是什麼，答案是：觀察市場，了解人們的需求。觀察市場潛力和趨勢，了解人們未來的需求。觀察經濟、競爭，了解市場會出現哪些變化。了解創新與技術，了解他們未來會如何影響市場。最後，了解人們還有哪些沒被滿足的需求，可能有辦法被滿足。
假如經觀察歸納認為，某個產品從市場、創新、生產力等條件思考下的決策是正確的，那麼罐裡者就應該設法讓這個產品實現並且創造一定利潤，使其能延續(就像現在的AI技術)。這就是企業或管理者的價值之處，
企業的多個目標
1. 市場地位
在業內的市占率或市場地位體現了企業的競爭力。如果市佔過低，就算現在有利潤，等到有一天市場衰退了，產業龍頭開始壓價競爭，無競爭力企業的生存空間必定減少。另一方面，市佔極高的龍頭企業，也可能會因安於現狀而壓抑創新，導致沒辦法跟上新進的趨勢。再考慮市場目標時，企業應思考是要聚焦在何處，當下的市場、未來的市場、原產品的新市場、原市場的新產品...，或是放棄現有產品，等等。
2. 創新
創新可以發生在各種面向：為達到行銷目標的產品服務、伴隨新技術的產品服務、產品的改進、製程的改進、其他流程方面的改進等。
3. 生產力和貢獻價值
生產力衡量是可以用來衡量跨部門績效的一種指標，但實際上，這種衡量也相當難執行。大體而言，我們可以把它看成是附加價值率，即從原料到產品的價值提升度；或者是將一項產品的利潤比率提高的幅度。
4. 財力物力資源
財物過少，可能無法壓低成本；財物過多，營業額的壓力就較大。資本額比例影響了企業的規模和靈活性。再進行考量時，應該以機會成本而非攤提成本來估算企業的資產價值，因為用賀者來計算，會落入沉沒成本的陷阱，讓企業傾向走原本的老路。
5. 獲利能力
企業的獲利能力有三個目的：1. 企業效能的衡量；2. 經營成本的彌補；3. 未來發展的基石。企業在考慮投資時便常以獲利率來考量，然而長期的計劃，獲利率就要以相應的時程去估計。如果沒有獲利率的考量，就根本無法估計預算。實務上這並不容易，一般的估算是扣掉必要持本後，抓一個中庸的獲利結果來做參照。
6. 員工績效
員工表現不適合量化判斷而應該用質化判斷，應給予其評價而非評分。
投資於未來
企業需要著眼於未來，未雨綢繆。企業長期經營，一定會面臨景氣循環。事實上，企業應該在景氣大好的時候，控制新的投資、擴張，以及生產規模，因為好景氣未必會一直持續，太過關可能會造成企業過度擴張；相反的，當景氣不好時，企業反而應該開始投資、研發，因為此時適合將資金從生產轉為研發，此外景氣不好的時候，物價也可能比較低。
除了景氣循環外，企業或管理者也需要觀察社會的事實，以及產業的趨勢，提早為未來的產業環境準備。
生產的原則
企業最重要的目標就是幫客戶生產他們需要的產品、服務，並取得績效，因此生產是公司頭等之大事。而這當中又包括了客戶所需要之產品的數量、品質、時間、價格等等因素。
生產的整個流程由各部分組成，而各部分可以不一的進行技術或分工的優化，重點是，當技術革新的時候，舊經驗的深入並無益於新技術的運用或發展。生產模式又可分為三種系統：
1. 單件生產：例如蓋房子。這種工作模式每次產出的產品都會略有不同，有更高的客製化。雖然並非大量生產，但是各部分的工作仍可分工，例如灌水泥、打地基、鋪磚......等。
2. 批量生產：這種生產的特色是透過大量生產，降低成本，可以薄利多銷。正如福特的名言：「福特轎車可以提供你想要的車色，如果你的選擇是黑色的話。」換言之，批量生產降低客制性與多元性，換來的是高效生產與低成本。然而，透過良好的標準化與分工，批量生產也可以從少量的零件，搭配組合出多元的產品，這樣就達到了量化與多元的雙重優點。現在的手機、電腦等產品，都可以看成是這種模式的發展。
3. 流程生產：流程生產讓產品與生產流程結合為一，也就是說在生產過程中的副產品等都會成為產品。例如煉油生產的過程，產出了原油、塑膠、柏油...等。
不同的生產模式對於管理者有不同的需求。單件生產的主要目標是獲得訂單，產品特性是毛利高、且靈活度夠；初始成本低、但邊際成本較高。大量生產的主要目標是創造出該產品的市場，並將顧客的需求適應於該產品的範圍內。例如石油公司送民眾煤油燈、吉列刮鬍刀送民眾刮鬍刀，這是因為他們批量生產該產品，能把價格壓低、甚至賠本出售，然後讓填充品成為他們的獲利來源。也就是「造市」。
少量生產比較需要仰賴技術人員，而大量生產需要仰賴能夠進行分析思考、計畫、流程管理的人才，並能對企業整體進行理解和策略思考。少量生產的技術人員在景氣不好時可以裁撤，但是大規模的公司一旦裁撤一批專業員工，之後就難以再找到如此高專業性的人才。因此大規模公司的要務之一是設法在業界內生存，養住人才。
自動化革命
雖然科技持續在進步，有人擔心人才的需求會減少。其實恰相反，人才的需求會更多，當然，新需要的人才需要去學習如何使用新技術、新機器，這無疑是更高的需求，所以未來的員工其實會面臨更高的知識挑戰，甚或更高的專業分工。雖然不同的專業分工領域都要各自不同需要熟悉的主題，但是每一個管理者、生產者，都要理解生產的本質，這點與新機器、新技術無關，而與商業本質有關，也就是為客戶提供價值。
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