越優秀的人，會犯越多的錯誤｜彼得杜拉克(Peter Drucker)《管理的實踐》③：管理者的培養與管理
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年
「目標管理」（MBO）這個概念，就是在這一章誕生的。杜拉克從老福特把自家公司搞垮的故事開始，論證一件事：管理者不能靠上面盯，只能靠自己對目標負責。他還在這裡定下那條硬規矩——對事從嚴，對人從寬。
福特汽車公司的例子
管理者是一項昂貴、會折舊、需要時時補充的資源。成為管理者意味著要承擔公司經營的責任，無法體認這點的，便是不稱職的管理者。
老福特在晚年，將所有管理權責攬於自身，手下的管理階層實際上只是奉命行事，這樣的集權制度使得公司快速衰落，直到福特二世，建立了公司的管理制度，公司才得以復活。
目標管理與自我管理
管理目標是讓團隊的努力往同一方向前進，互不衝突，也不重複（MECE 原則）。
第一個石匠說：「我在謀生。」
第二個石匠說：「我在切割最好的石材。」
第三個石匠說：「我在蓋一座大教堂。」
第一個只是一般勞動者，第二個是專業人士，而管理者必須達到第三階段。
管理者的目標並不只是專業和技術的高度發展，而是貢獻價值，讓公司整體持續發展。
管理者必須意識到，他的責任是統領團隊的工作，而不是幫下屬做事，同樣也不是讓下屬來做他的管理工作。
不同的管理者如同盲人摸象，只看到企業的一部分，而公司總領導者的責任是讓他們看到整隻象。管理者必須讓團隊的各功能得以發揮，但是又不會產生穀倉效應，彼此排他。
怎麼替自己訂目標
管理者需要知道他的上級要達到的目標，以及他自己的目標，並依此為自己訂立績效標準。他要列出未達此績效的工作項目、主要障礙、工作要點等。透過這種向上管理，他能讓上司也清楚地知道他的具體工作方針。
管理工作者應該要有自我控制的能力和責任。他不用交代精確的工作事項，但能讓他的工作清楚、簡單、合理。同時，他也應該有了解自己工作成果以及相關資訊的權利。
企業的管理原則應該是讓個人和公司的目標達成一致，如此一來，管理者和公司就能達到雙贏。
⚠️ 關於報表：呈現工作成果的報告或報表，只是手段、而非目的，更非工作的主要部分。所以應該用最精簡的方式來執行，而不該花太多時間在這些表面功夫。審查者也不能僅僅以這些報告作為唯一審查對象，而應該著重在實際的績效上。
管理者必須管理
管理者的範圍是廣泛的，不能明確排除的事項，都是在管理者的責任範圍內。管理者應受其績效目標所指導，而非受其上司所指導控制。
管理者應該以學識來指導，而非以階級來命令。
最高管理者應該是一個團隊，而非個人。由於當今的工作都需要許多人共同合作來完成，團隊之間應該要有更多的合作以及明確的個人職責。決策權應該盡可能地下放，盡可能接近實際的執行者。
管理者的主要義務有三個方向：
完成對上司的責任。
了解企業的目標，並運用資源設法達成。
知道部屬的需求和目標，幫助他們實現，並教導他們。
組織的精神
組織的核心意義在於讓成員各擅所長，「使平凡人做不平凡的事」。讓人們能夠將其最擅長的優點發揮出來。
組織文化的建立不能仰賴口號，而需要透過實踐和良好的制度。杜拉克列出五項：
| 制度條件 | 說明 |
|---|---|
| 1. 以績效作為獎勵基礎 | 獎勵要對著實際成果，不是對著年資或印象。 |
| 2. 管理工作需貢獻價值 | 管理職不是升遷的踏板，它本身必須產生價值。 |
| 3. 公平合理的升遷制度 | 規則要能被預期，否則人會把力氣花在猜規則上。 |
| 4. 明確的決策權與申訴管道 | 誰擁有決定管理者命運的決策權，必須寫清楚；也必須有上訴的路。 |
| 5. 正直 | 這是管理者的必要特質——沒有它，前面四項都撐不住。 |
越優秀的人，會犯越多的錯誤。
從來不犯錯的人，必定是平庸之人。
「在公司不會致富，但也不會被解僱」——這種心態是對公司士氣最大的打擊。管理者不應被他人驅策，但是應該自我驅策。
對事從嚴，對人從寬
這是這一章最值得記住的一條原則。公司應該從嚴看待職務是否適任，但是對人應該從寬對待——不適任就要調職，但不應輕易資遣。員工不得因為體制的錯誤而受到懲罰。
| ❌ 不該這樣評人 | ✅ 該這樣評人 |
|---|---|
| 用「潛力」「性格」「承諾」來評價 | 用具體的績效來評估 |
| 盯著他的缺點看 | 看他的優點——人是靠發揮優點創造成就，不是靠缺點 |
| 用績效決定所得，卻又要求管理者「平衡」各種目標 | 想達成什麼目標，就用適當的報酬去鼓勵什麼 |
| 齊頭式的獎酬 | 獎酬應該要能夠破格，以激勵優秀的表現 |
| 用威脅換取忠誠 | 忠誠買不到，必須去贏得 |
| 讓管理者為了搶管理職互相鬥爭 | 管理職不足時，改以獎金的方式獎勵 |
| 偏袒內部或偏袒空降 | 外來與內部提拔一視同仁，否則公司會封閉守舊 |
另外，管理者有權利知道自己的權益是否被專斷地決定，也應有上訴的權利。
⚠️ 唯一的紅線：正直是管理者最基本必要的條件。無能、無知、無禮可以被原諒，但是道德淪喪不能被允許，人身攻擊（對人不對事）不能被允許。
最後，杜拉克提醒了一件制度設計者常常忘記的事：好的管理制度沒辦法取代領導才能，它只能創造使其得以可能的條件。領導才能是能夠將人的視野提高、績效表現提高，並超越一般限制的能力。並且需要實踐而不是議論。
最高經營階層和董事會
高階管理者應有的三個特徵：深思熟慮、有行動力、有開拓心。除了思考、行動、開拓之外，未來最好還需要有分析能力和綜合能力。
最高經營階層的工作，不該由一個人來執行，而該由一個團隊來執行。如果沒有一個內閣團隊，而是由一人專政，就會導致「廚房內閣」的問題——由主政者身邊不專業的密友所組成的決策圈。
一人最高經營者的模式，除非是企業的新創階段，否則在其他階段就不管用。最高經營團隊，雖互相合作，但應能獨立運作、獨立決策、聯合審議。在團隊中，即便有最具代表性的領袖人物，他也應該加倍謹慎，不強迫或否定他人，不干涉他人領域，不倚強凌弱。
董事會的作用是以客觀的角度看待公司營運方向。公司內部的人往往容易過度著重於技術性問題，而外部董事則能消除此弊病——他們應該來自不同領域、產業的賢達，並且真正有心為公司貢獻。
💰 這一段可以當成公司治理的檢查表：老福特的故事其實是投資人最該警惕的風險類型之一。用杜拉克的標準看一家公司，有四個問題很好問：
① 決策是一個人說了算，還是一個團隊？創辦人光環越強，越要問這題。
② 有沒有可辨識的接班梯隊？公司培養管理者是「普遍而公平」，還是只圍著幾個人轉？
③ 董事會裡有沒有真正獨立、來自不同產業的人，還是全是自己人？
④ 高階獎酬綁的是實際績效，還是綁在股價或年資上？
管理者的發展與培養
管理者的需求其實是與日增加，在更多自動化科技的時代中，企業需要的是更多知識工作者。
企業不可獨斷地只提拔「可提拔的人」，管理者的培養應該普遍而公平。培養管理者應該以培養團隊為原則。不可僅僅為了提拔、輪調而給予管理職，皆應授與實際的工作，以及具體的績效。
而這一章結尾這句，我認為是整篇最該記住的：管理者的培養絕非企業的單方面責任，管理者必須自我培養、自我開發、自我成長。
💡 這一章可以帶走的四件事
先寫上級的目標、再寫自己的目標，接著列出達不到目標的障礙與工作要點。這份東西的作用不是給主管管你，而是讓你不用被管——這就是「目標管理與自我控制」的實作版。
謀生、把技術做到最好、還是在蓋一座大教堂？第二個石匠最危險——他很優秀，也很容易一輩子停在那裡，因為專業做得越好，越不會有人提醒他還缺了什麼。
職務適不適任，判斷要狠；但人不該為體制的錯誤受罰。實務上這句話的意思是：先問「這個位置設計對了嗎」，再問「這個人適不適合」——順序反了，就會一直換人卻一直失敗。
杜拉克講得很直白：培養絕不是企業的單方面責任。公司給不給你機會你控制不了，但自我開發這件事沒有人擋得住你——這也是整個系列反覆出現的底層主張。
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《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management）
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜遠流出版｜496 頁
原著初版 1954 年；繁中版經典新裝版 ISBN 9789573287797
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