彼得杜拉克(Peter Druck)：管理的實踐(the practice of management) — 對管理者的培養與管理

 

福特汽車公司的例子

    管理者是一項昂貴、會折舊、需要時時補充的資源。    
    成為管理者意味著要承擔公司經營的責任，無法體認這點的，便是不稱職的管理者。
    老福特在晚年，將所有管理權責攬於自身，手下的管理階層實際上只是奉命行事，這樣的集權制度使得公司快速衰落，直到福特二世，建立了公司的管理制度，公司才得以復活。

目標管理與自我管理

    管理目標是讓團隊的努力往同一方向前進，互不衝突，也不重複(MECE原則)。
     一個知名的管理故事：第一個石匠說：[我在謀生]；第二個石匠說：[我在切割最好的石材]；第三個石匠說：[我在蓋一座大教堂]。第一個石匠只是一般勞動者，第二個石匠是個專業人士，而管理者必須達到第三階段。
    他的目標並不只是專業和技術的高度發展，而是貢獻價值，讓公司整體持續發展。
    管理者必須意識到，他的責任是統領團隊的工作，而不是幫下屬做事，同樣也不是讓下屬來做他的管理工作。
    不同的管理者如同盲人摸象，只看到企業的一部份，而公司的總領導者的責任是讓他們看到整隻象。

    管理者必須讓團隊的各功能得以發揮，但是又不會產生穀倉效應，彼此排他。

    管理者需要知道他的上級要達到的目標，以及他自己的目標，並依此為自己訂立績效標準。他要列出未達此績效的工作項目、主要障礙、工作要點等。透過這種向上管理，他能讓上數也清楚地知道他的具體工作分針。

    管理工作者應該要有自我控制的能力和責任，他不用交代精確的工作事項，但能讓他的工作清楚、簡單、合理。同時，他也應該有了解自己工作成果以及相關資訊的權利。

    呈現工作成果的報告或報表，只是手段、而非目的，更非工作的主要部分。所以應該用做精簡的方式來執行，而不該花太多時間在這些表面功夫。審查者也不能僅僅以這些報告作為唯一審查對象，而應該著重在實際的績效上。

    企業的管理原則應該是讓個人和公司的目標達成一致，如此一來，管理者和公司就能達到雙贏。

管理者必須管理

    管理者的範圍是廣泛的，不能明確排除的事項，都是在管理者的責任範圍內。管理者應受其績效目標所指導，而非受其上司所指導控制。

    管理者應該以學識來指導，而非以階級來命令。

    最高管理者應該是一個團隊，而非個人。由於當今的工作都需要許多人共同合作來完成，團隊之間應該要有更多的合作以及明確的個人職責。

    決策權應該盡可能的下放，盡可能接近實際的執行者。

    管理者的主要義務：對上完成對上司的責任；了解企業的目標，並運用資源設法達成；對下的責任，知道部屬的需求和目標，幫助他們實現，並教導他們。

組織的精神

    組織的核心意義在於讓成員各擅所長，「使平凡人做不平凡的事」。讓人們能夠將其最擅長的優點發揮出來。

    組織文化的建立不能仰賴口號，而需要透過實踐和良好的制度。1.以績效做為獎勵基礎。2.管理工作需貢獻價值，而非升遷踏板。3.公平合理的升遷制度。4.明確規定誰擁有決定管理者命運的決策權，以及上訴的管道。5.正直是管理者的必要特質。

   「在公司不會致富，但也不會被解僱」，這種心態是對公司士氣最大的打擊。管理者不應被他人驅策，但是應該自我驅策。越優秀的人，會犯越多的錯誤，從來不犯錯的人必定是平庸之人。

 

    公司應該從嚴看度職務是否適任，但是對人應該從寬對待。不適任就要調職，但不應輕易資遣。員工不得因為體制的錯誤而受到懲罰。

    

    用「潛力」、「性格」、「承諾」來評價員工都是不正確的，應該用具體的績效來評估。但更不應該用員工的缺點來評估他。人是依靠發揮優點來創造成就，而不是缺點。

    如果公司用績效來決定員工所得，卻又要管理者「平衡」各種目標的發展，那就是最糟糕的誤導。欲達成的目標，便要以適當的報酬去鼓勵。獎酬應該要能夠破格，以激勵優秀的表現。相反的，用威脅的方式買不到忠誠，必須去贏得。

    不應該讓管理者們因為競爭管理職而互相鬥爭，如果管理職位不足，可改以獎金的方式獎勵。

    外來管理者和內部提拔管理者應該一視同仁，否則公司會變得封閉守舊。

    管理者有權利知道自己的權益是否被專斷地決定，也應有上訴的權利。

    正直是管理者最基本必要的條件，無能、無知、無禮可以被原諒，但是道德淪喪不能被允許，人身攻擊(對人不對事)不能被允許。

    好的管理制度沒辦法取代領導才能，它只能創造使其得以可能的條件。領導才能是能夠將人的視野提高、績效表現提高，並超越一般限制的能力。並且需要實踐而不是議論。

最高經營階層和董事會

    高階管理者應有的三個特徵：深思熟慮、有行動力、有開拓心。除了思考、行動、開拓之外，未來最好還需要有分析能力和綜合能力。

    最高經營階層的工作，不該由一個人來執行，而該由一個團隊來執行。如果沒有一個內閣團隊，而是由一人專政，就會導致出「廚房內閣(由主政者身邊不專業的密友所組成)」的問題。

    一人最高經營者的模式，除非是企業的新創階段，否則在其他階段就不管用。

    最高經營團隊，雖互相合作，但應能獨立運作、獨立決策、聯合審議。

    在團隊中，即便有最具代表的領袖人物，他也應該加倍謹慎，不強迫或否定他人，不干涉他人領域，不倚強凌弱。

    董事會的作用是以客觀的角度看待公司營運方向，公司內部的人往往容易過度著重於技術性問題，而外不統是會能消此弊病，他們應該來自不同領域、產業的賢達，並且真正有心為公司貢獻。

管理者的發展與培養

    管理者的需求其實是與日增加，在更多自動化科技的時代中，企業需要的是更多知識工作者。

    企業不可獨斷的只提拔「可提拔的人」，管理者的培養應該普遍而公平。

    培養管理者應該以培養團隊為原則。不可僅僅為了提拔、輪調而給予管理職，皆應授與實際的工作，以及具體的績效。

    管理者的培養絕非企業的單方面責任，管理者必須自我培養、自我開發、自我成長。