人生哲學與生涯規劃

  組織的類型     組織的結構不能只是理論空談，而必須依照實際的需求來決定。     企業結構的設計有三大環節需分析： 活動、決策、關係 。     生產活動才是目的，組織結構只是手段 。不能人而設事，也不能因為組織結構而設事。（因為有這個單位，不代表這件事是必要的）     一個企業需徹底分析其活動，才能了解究竟有哪些工作需要執行。     決策應視其影響時間、影響廣度、影響類型、屬於例行或是突發等因素來決定決策方式。影響時間越長，層級越高。受到影響的單位，都應有決策權。原則性的問題，應報交上級，     決策權應該盡可能的下放，讓實際執行的第一線人員盡可能有決策權 。     向上關係是最主要的，因為主管必須能了解下屬要交付的任務是甚麼。其次是向下關係，主管必須能讓部屬知道必要的資訊，例如讓行銷知道製造部門的重要訊息，反之亦然。最後是橫向關係，跨部門間能夠有默契的合作，既獨立運行又配合良好。     要言之， 活動分析(該如何分工)、決策分析(誰來決策)、關係分析(合作模式) ，這三個分析應盡可能簡單精要，但必不可少。 組織的建立     越有效的組織，結構越是簡單直接，讓各種活動結果有利於企業績效 。     1. 企業組織的架構，必須有利於企業績效。管理者的需求量，應以企業運行的角度來理解，而不是以專業能力標準或行政技能標準來安排。     2.組織結構必須維持 最低限度的管理層級 ，並設計盡可能短的管理鏈。以達到效率。如果企業為了給予恩惠而增加虛位，最後只會造成權責不分     3. 組織必須有培養高階幹部的意識。管理者與資深專家的職責是不同的，成為某部門的專家是必要的，但如果太久沒有被嘗試提拔，眼光就可能變得狹隘，只重視自己的專業領域。因此應該讓有管理需求、但又沒有太過重要的管理職，讓儲備幹部有機會磨練。          組織結構的兩種原則：分別是 功能式 (水平)和 聯邦式 (垂直)。     聯邦式部門可以獨立自主運行，甚至有自己...

  福特汽車公司的例子      管理者是一項昂貴、會折舊、需要時時補充的資源。          成為管理者意味著要承擔公司經營的責任，無法體認這點的，便是不稱職的管理者。     老福特在晚年，將所有管理權責攬於自身，手下的管理階層實際上只是奉命行事，這樣的集權制度使得公司快速衰落，直到福特二世，建立了公司的管理制度，公司才得以復活。 目標管理與自我管理     管理目標是讓團隊的努力往同一方向前進，互不衝突，也不重複(MECE原則)。      一個知名的管理故事：第一個石匠說：[我在謀生]；第二個石匠說：[我在切割最好的石材]；第三個石匠說：[我在蓋一座大教堂]。第一個石匠只是一般勞動者，第二個石匠是個專業人士，而管理者必須達到第三階段。     他的目標並不只是專業和技術的高度發展，而是貢獻價值，讓公司整體持續發展 。     管理者必須意識到，他的責任是統領團隊的工作，而不是幫下屬做事，同樣也不是讓下屬來做他的管理工作。     不同的管理者如同盲人摸象，只看到企業的一部份，而公司的總領導者的責任是讓他們看到整隻象。     管理者必須讓團隊的各功能得以發揮，但是又不會產生穀倉效應，彼此排他。     管理者需要知道他的上級要達到的目標，以及他自己的目標，並依此為自己訂立績效標準。他要列出未達此績效的工作項目、主要障礙、工作要點等。透過這種向上管理，他能讓上數也清楚地知道他的具體工作分針。     管理工作者應該要有自我控制的能力和責任 ，他不用交代精確的工作事項，但能讓他的工作清楚、簡單、合理。同時，他也應該有了解自己工作成果以及相關資訊的權利。     呈現工作成果的報告或報表，只是手段、而非目的 ，更 非工作的主要部分。所以應該用做精簡的方式來執行，而不該花太多時間在這些表面功夫。審查者也不能僅僅以這些報告作為唯一審查對象，而應該著重在實際的績效上。     企業的管理原則應該是讓 個人和公司的目標達成一致 ，如此一...