人生哲學與生涯規劃

BOOK SUMMARY ｜ 商管 · 社會經濟 《社會的趨勢》 繁中版全名：《杜拉克思想精粹——社會的趨勢》 原文書名： Drucker Sayings on Society 彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）著｜上田惇生、齊思賢 譯｜商周出版｜2005 年 3 月｜224 頁 📖 一分鐘認識這本書 「杜拉克思想精粹」四冊中 最不像管理書的一冊 。這裡的杜拉克不談怎麼帶團隊，而是談知識如何取代資本成為生產要素、政府為什麼愈管愈失靈、高齡化與通膨如何啃食退休金。他自稱不是管理學家，而是 「社會生態學家」 ——這本書就是那個身分的濃縮。 📚 系列四冊之一 🗂️ 13 主題 · 200 則摘句 🕰️ 原句橫跨 1939–2002 先講缺點：這本書的三個限制 ⚠️ 一、談趨勢的書，最禁不起時間檢驗。 這些句子來自 1939 到 2002 年之間的著作。談管理的原則可以歷久不衰，但「下一個社會會長什麼樣」這種判斷，二十年後就能對答案——而且不是每一題都對。 ⚠️ 二、幾條經濟主張下得很重，但只有結論沒有證據。 例如「開發援助與經濟發展幾乎高度負相關」、「任何刺激經濟的政策都找不到有效證據」，在摘句集裡只剩斷言。這類主張在經濟學界一直是有爭議的，讀的時候要記得它們是 杜拉克的立場 ，不是共識。 ⚠️ 三、繁中版早已絕版。 2005 年出版，目前只能在二手市場或圖書館找到。若要讀完整論述，《下一個社會》《後資本主義社會》《新現實》才是原始出處。 一、大轉換期 ◎ 新社會既會是一個非社會主義的社會，也將會是一個後資本主義的社會。同樣可以確定的是，這個社會的基本資源是，知識。 二、知識革命 ◎ 知識意義的基本改變就是工業革命、生產力革命及管理革命的基礎。 ◎ 在對知識的定義大幅變動的第一階段中，有長達一百年的時間，知識被應用在工具、製程及產品上，結果造就了工業革命。在第二階段，也就是從一八八〇年到二次大戰結束的期間中，知識的新定義和工作有關，進而引發了生產力革命。最後一個階段則於二次大戰結束後展開，知識開始運用在「知識」本身之上，直到今日。而這更...

BOOK SUMMARY ｜ 商管 · 專案管理 · 決策 《超級專案管理》 原文書名： How Big Things Get Done 傅以斌（Bent Flyvbjerg）、丹．嘉德納（Dan Gardner）著｜許恬寧 譯 聯經出版｜2024 年 4 月｜336 頁｜ISBN 9789570873306 📖 一分鐘認識這本書 牛津大學教授傅以斌花數十年建立了一個涵蓋二十多個領域、超過一萬六千件專案的資料庫，然後告訴你一個很難聽的結論： 大型專案準時又不超支的比例只有 8.5%，連效益也達標的只有 0.5%。 這本書講的不是甘特圖，而是為什麼人類集體地、系統性地把大事做砸。 ⭐ Goodreads 4.27／5 🗳️ 1 萬多則評價 🏆 FT／經濟學人 2023 年度商業書 先說一個 66 年前的故事 1957 年，丹麥建築師烏松（Jørn Utzon）贏得雪梨歌劇院競圖。當時的官方數字是：造價約 700 萬澳幣，1963 年啟用。 實際結果：1973 年才落成，成本大約是原估的 十四倍 。烏松在工程中途與政府決裂、被迫離開澳洲，此後再也沒有親眼看過完工的歌劇院。 最諷刺的是，這棟樓最後成了雪梨的象徵。所以我們永遠記得那個屋頂，卻沒人記得它是怎麼被做出來的——這正是傅以斌整本書要對付的那種遺忘。他的主張很簡單： 你的裝潢、你的新事業、你的年度專案，跟雪梨歌劇院失敗的原因是同一個。 差別只在金額後面有幾個零。 《超級專案管理》是由 Bent Flyvbjerg 和 Dan Gardner 合著的一本書，探討為什麼大型專案（例如基礎設施建設、電影製作）經常超出預算、延誤或失敗，以及如何成功完成這些專案。書中提供實際案例與數據，分析失敗的原因，同時提供實用的策略來提升專案的執行效率與成功率，強調謹慎規劃、迭代執行，以及利用「慢工出細活」的原則完成複雜目標。 一、大型專案有多常出包 根據作者大量的研究顯示，大型專案有一半要麼會爆預算、要麼會爆完成時間。只有大約 10% 的專案可以符合原先預期。而要成本、時間符合原先預期外，效益也符合預期的話，則大約只有 0.5%。 二、為何...

  一、變革的時代 ◎  組織要適應持續不斷的變革。組織的功能是讓知識發揮作用——無論是用在工具、產品、流程;工作設計;甚至是知識本身。知識的本質就是不斷地變化，今天理所當然的事 ， 到了明天卻變得荒謬絕倫。 ◎  我們主要面對的變革 ， 並非是經濟變革 ， 甚至也不能算是技術 變革 ， 而是在人口結構、政治、社會、思潮的變革。其中最重要的變革是 ， 世界觀的變革 。 ◎  企業的技術變革愈不顯著或愈不突出 ， 整個組織會墨守成規的危機就愈大 ， 因此 ， 強調創新就變得格外重要。 ◎  幾乎沒有企業願意放下昨天的束縛。所以 ， 也幾乎沒有企業擁 有可供明天使用的資源。 ◎  不能等到明天才開創未來 ， 未來得在今天就開創。而且 ， 未來大多是由那些與當前任務有關的決策和行動所開創。反之 ， 所有為了開創未來而做的事 ， 也會直接影響到現況。 二、未來 ◎  想了解未來 ， 第一步就是先了解下列兩種截然不同、但互補的方法:找出經濟及社會出現斷層,以及全面造成衝擊之間的時間落差 ， 並善加利用一有人稱它為「對已經發生的未來預作準備」。另外一種方法是「讓未來成真」——對一個尚未誕生的未來提出新觀念 ， 並藉此引導與塑造未來。 ◎  預測未來是自找苦吃。 打理手頭上已經擁有 ， 而且能創造及該創造的未來 ， 是最該做的事 。 ◎  多年來 ， 我一直注意諾貝爾獎得主的得獎感言。我一再聽到他們說 ， 「我會開始從事這項工作、獲此殊榮 ， 都是由於一位老師隨口對我說的一句話:『 你為什麼不嘗試一些真正能改變世 界的事情呢? 』」 ◎  每個商業概念都會有所侷限 ， 但大部分的概念都管用 。具有創 新能力的商場人士對社會的整體影響 ， 遠高於歷史學家的想像 。 ◎  能開創未來的創業家構想總會這麼自問:「 在經濟、市場或知識上 ， 有哪些重大的改變 ， 使我們能用自己喜歡、又可以獲得 最大經濟成效的方式做生意? 」 ◎  我們或許無法成就一些真正想成就的事情一就算經過長時間 ， 也永遠無法完成的事。但如果我們現在就馬上去做 ， 一個階段之後的最終產品、流程或服務總會找到顧客、市場及最終用途 ， 也能夠賺錢並滿足一些期望與需求。 ◎  開創未來需要勇氣、...