Ray Dalio的 《原則：生活與工作》重點摘要 (工作篇)

 

Ray Dalio的 《原則：生活與工作》(Principles: Life and Work)這本書可以算是相當知名的一本書，作者是橋水基金(bridge water)的創辦人，這本書中他分享他在生活與工作方面的「原則」。

我覺得這本書相當適合每一個關心生活以及在職場上打拼的上班族來看，不只是為了作者所提到的原則，而且我覺得作者的這種思考方式也很值得參考，也就是為自己訂立一些生活與工作的「原則」，這麼作的重要點是，我們的生活和工作會遇到種種各式各樣的事或問題，有時我們會意志不堅、猶豫不決、迷失方向，而堅守一些原則，可以幫助我們堅持在自己本來所著眼的長遠目標上，例如作息、工作理想、人際等等。

作者Ray Dalio的 思考模式其實有點像工程師，而這些原則就好像演算法，持續打磨、更新的原則，能夠發揮掌舵的作用，引領公司、工作、或生活，逐步朝原先設定的目標邁進。

以下將重點摘要Ray Dalio在此書中分享的生活與工作的重點原則。(本書有三大部分，第一部分是Ray Dalio的人生經歷，第二部分是生活原則，第三部分是工作原則。以下僅分享二、三部分)

第二部分在此

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

工作的原則

    「任何團體或組織若要運作良好，其成員的生活原則必須與組織的工作原則契合。」
    優秀的組織會間有優秀的人和文化。優秀的人會有好的人格和能力。好的文化會讓問題和異議端上檯面，並好好解決，他們樂於想像與創新。

    嚴格的愛有助於建立優秀的工作和關係。為了達到優秀，不該妥協的不能妥協。

    讓熱情與工作結合，並與你想共事的人一起工作。

    有效決策最好的制度就是可信度加權的觀念擇優(believability-weighted idea meritocracy)。觀念擇優=極度真實+極度透明+可信度加權決策。

    如何做到創意擇優：(1) 真誠地將你的想法放上檯面。 (2) 認真討論歧見。 (3) 化解過去分期，遵循達成的共識。

    

    

    

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

「文化」的部分

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

1 信任極度真實和極度透明

    極度透明與真實的環境，可以讓大家理解真實的情況，表達他們的看法，建立真實的關係，不用兜圈子做事。有話直說往往是比較好的做法。

    1.1 不用害怕了解事實：

    謊言比事實可怕，習慣與事實相處。

    1.2 對自己和他人要求誠信：

    有話當面直說，別在背後說人閒話。別讓對個人的忠誠，凌駕於事實以及組織的福祉。

    1.3 營造大家願意開誠佈公的環境，而非把歧異放在心裡：

    說真話，負責，不然就離開。絕對的開誠布公。

    1.4 保持極度透明：

    用透明來實現正義。分享最難分享的事。讓極度透明的例外減到最少(例如會造成不必要干擾、損失、破壞隱私)。能透明取得資訊的人也有管理資訊的義務。

    1.5 極度透明與真實能帶來有意義的工作和關係：
    
    

2 培養有意義的工作和關係

    2.1 忠於公司共同願景，而非對公司願景三心二意的人：
    
    2.2 讓交易如水晶般清晰透明：

    確保人們懂得體諒他人。了解慷慨與公平的差異。了解界線在哪，並做到公平。薪資與產出相符。

    2.3 組織的規模可能會對有意義的人際關係帶來威脅：

    2.4 許多人假裝為你工作，實際上為自己工作：

    2.5 珍視誠信而表裡如一的員工：

3 打造文化：可以犯錯，但不能沒學到教訓

    3.1 錯誤是進化過程的一部分：
    從錯誤學習。不要為錯誤懊惱，要珍愛它。

    3.2 別擔心表面，要擔心是否達成目標：

    不要在乎是批評或是讚美，應該著重於評論是否精確。

    3.3 判斷錯誤的成因，是否是由弱點所導致：

    3.4 經歷痛苦時，記得反省：

    讓自己和員工懂得自我反省。了解很少人能完全客觀看待自己。強化「從錯誤學習」的美德。

    3.5 了解哪些錯誤可以犯，哪些不能：

    

4 達到共識並堅持

    4.1 衝突是良好關係的一部份：

    這意味著雙方努力達成共識，為此所投入的時間精力是值得的。

    4.2 知道如何取得共識和處理歧異：

    把可能造成分歧的部分放上檯面。區分無用的抱怨和建設性的批評。記得每件事都有另外一面。

    4.3 保持開放心靈同時堅定果斷：

    明辨開放心靈與封閉心靈。當心那些喜歡裝作無所不知的人。確保主事者對於他人的問題和評論抱持開放態度。取得共識是雙方的責任。更關心實質而非形式。期許自己和他人保持理性。建議和提問不等於批評。

    4.4 如果你負責會議，把對話控制好：

    明確會議的主持者，以及會議為誰而開。精確的表達以避免混淆。基於目標和優先議題來採用溝通方式。以開放和果斷態度來主持會議。引導對話的不同層次議題。當心離題。確保談話的邏輯。當心因集體決策而忽略了個人責任。善用「2分鐘原則」來避免插話。當心太過武斷的「快嘴王」。談話要有始有終。槓桿使用談話內容(例如錄影、紀錄)。

    4.5 良好的協作就像爵士樂：

    順利合作的效率有如1+1=3。3~5人比20人的團隊好。

    4.6 當你找到志同道合者，請珍惜：

    

    4.7 當你發現重大差異一直無法調和—尤其是在價值觀方面—就要考慮是否值得持續維持關係：

    

5 運用可信度加權來做決策

    最可信的意見來自於：(1) 多次成功解決相關問題的人。(2) 能有邏輯的解釋結論背後因果關係的人。

    5.1 創意擇優要有效，必須去了解每個成員觀點的長處所在：

    假如自己無法成功做到的事，就不要期望叫別人去做會成功。意見人人都有，但通常不是好意見。

    5.2 找到最可信的異議者，並了解他們的理由：

    思考他人的可信度，以判斷他們的意見是否值得參考。可信的意見通常來自於(1) 好的理由解釋 、(2) 多次成功經驗。如果有人經驗不足，但有一套似乎合理的道理，那就嘗試一下。不能只注重結論，更要關注推論過程。有時菜鳥也能提出比老鳥更好的點子。每個人都該自信的表達他們的看法。

    5.3 思考自己扮演的是老師、學生、或同儕：

    5.4 了解人們是如何得到他們的結論的：

        思考誰是你應該請教的對象。不要漫無目的地探問或請他人給意見。從人們過去的紀錄來判斷其意見的可信度。

    5.5 有效率的處理爭議：

    知道何時該停止爭辯，取得共識往下一步走。可信度加權不能取代決策責任。你沒有時間徹底檢視每個人的意見，所以明智的選擇可信的意見。

    5.6 每個人都有權利和義務去了解重要的事：

    若溝通目標是要取得最佳答案，就應讓最相關的人參與。若溝通目標是要培訓或提升凝聚力，就讓越多人參與越好。你不需要對每件事進行評斷。

    

    5.7 多關注決策過程是否公平，而非是否照自己的意思走：

    

6 理解如何超越歧見

    6.1 互相達成協議時不能忽略原則：

    對於每個人的行為標準要一樣。

    6.2 辯論、抱怨、公開討論的權利與決策權不能搞混：

    

    6.3 別將重要的矛盾留著不解決：

    當你專注於大事時，別讓小事令你分心。別讓事情卡在歧見上，要不向上提報，要不投票。

    6.4 一旦決策形成，即便有個人不同意，仍要跟著執行：

    著眼大局。別讓創意擇優變成無法無天。別允許暴民統治。

    

    6.5 如果創意擇優與公司福祉有衝突，則必然造成危害：

    在罕見的情況下，才暫時擱置原則。提防有人以「組織利益」的名義擱置創意擇優。

    6.6 如果有權力的人不想依照原則，原則就會受到破壞：

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

「人」的部分

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

    組織=人 + 文化(制度)。而最重要是先「找對人」，其次是「做對事」，最後是「把事做好」。換言之，人找不對，後續會有大麻煩。也因此，企業應該用更科學的過程來聘用人才，包括價值觀、能力、技能，並把對的人放在對的位置上。

    客觀評估自我的能力(強項弱項)，是一個人是否能成功的重要因素。在一個健全的組織中，人們應該是與自己競爭、與他人協作，而不是互相鬥爭。

7 「什麼人」比「什麼事」更重要

    記得目標 > 把目標交給能達成的人，或告訴他們如何達成  > 責成他們 > 如果花時間訓練之後還是不能達成目標，就辭退他們

    7.1 你最重要的決策就是選擇誰來當你的夥伴：

    最重要的夥伴是能夠在目標、成果、機制等高層次負責的人。

    

    7.2 最終的夥伴就是能為最後成果負責的人：

    每個人都要能有向上報告的對象。

    7.3 記得事情背後的成因，是人：

    

8 要雇對人，雇錯人的代價很大

    8.1 把人放對位置：

    想好你要找的是何種價值觀、能力、技能的人。讓找人的過程盡量系統化與科學化。在人與角色之間找到合適點。找到傑出的人，而非隨便湊數。不要動用關係來幫人找工作。

    8.2 每個人不同的思考模式使得他們適合不同的職務：

    了解如何運用和解讀人格評測。人們傾向挑選與它們相似的人，因此挑出適合的面試官。尋找能客觀評價自己的人。記得，人一般來說不會有太大變化。

    8.3 沒有人能僅憑一己之力成功，但是每個人都必須表現卓越：

    

    8.4 關注人們的實績紀錄：

    查核資歷。在校表現不太能看出價值觀和能力。能夠思考的人固然重要，但有良好經驗和良好實績的也很重要。當心不實際的理想主義者。別假定在別處的成功紀錄也能套用在現職。選用有能力且有品格的人。

    

    8.5 別只是雇用能把事做好的人，僱用你願意與他分享人生的人：

    尋找能問很多好問題的人。對應徵者展示這份職務的缺陷。尋找志同道合同時也會挑戰你的人。

    8.6 在考慮待遇時，提供穩定性同時也要看得到機會：

    薪資付給人，而不是職務。薪酬與工作表現要大致相關。薪資應優於一般水準。重點應該放在如何把餅做大，而非把餅為自己或某人切大一點。

    8.7 在良好的合作關係中，體貼和慷慨比金錢重要：

    薪資付給人，而不是職務。薪酬與工作表現要大致相關。薪資應優於一般水準。重點應該放在如何把餅做大，而非把餅為自己或某人切大一點。

    8.8 好人才難尋，所以要考慮如何留住人才：

    薪資付給人，而不是職務。薪酬與工作表現要大致相關。薪資應優於一般水準。重點應該放在如何把餅做大，而非把餅為自己或某人切大一點。

9 持續對人才進行訓練、測試、評價、分類

    9.1 你以及你管理的人都在經歷個人成長：

    認清自身優劣的個人成長會相當快，甚至與原先的職涯規劃不同。訓練會引導個人發展。教人釣魚而不是給他們魚，儘管這會使他們犯一些錯。經驗會帶來書本難以給予的內化學習。

    9.2 你以及你管理的人都在經歷個人成長：

    9.3 精確而非善良的評估：

    到頭來，精確就是一種善良。持平看待讚美與批評。考量評估是否精確，而非結果會如何。讓評估精準。從成功和失敗中學習。人們容易高估他們所做之事的重要性。

    9.4 嚴厲的愛是最難但也是最重要的：

    雖大多數人喜歡受讚美，但精確的批評是更有價值的。

    9.5 不要隱瞞你對他人的觀察：

    從具體細節建立起綜合判斷。從每個點得出訊息，但不要太過度看重某個點。運用評價工具如表現調查、指標、評估、文件等來評價表現。

    9.6 評價過程要做到開放、進化式、迭代更新：

    指標要清楚而公正。鼓勵人們客觀評價自己表現。觀察全局。績效評估要從具體案例出發，找到規律，並與受評者一同進行。評估時可能犯的兩大錯誤：對評估太過自信，或是沒能達成共識。用非階級的方式達到評估共識。坦白的討論錯誤的根源，讓雙方互相理解。要讓事情做好，不需要隨時盯著他人。幫助人們正視自己的弱點。

    9.7 知道人們的處事方式，比知道他們在做什麼更重要：

    如果有人成效不彰，要了解是能力問題，還是學習問題。在培訓表現不佳的員工時，不只看技能，也要看能力。

    9.8 當你與受評者皆對某項缺點取得共識時，該缺點蠻可能是真的：

    在評估時，不需要做到毫無疑點的地步。了解一個人以及他是否適任的時間，不該超過1年。在任職期間要持續評估。在評估員工的嚴謹度應同於面試。

    9.9 培訓、保護或辭退員工，但不要試圖矯正他們：

    不要持續把不適任的人留在該職。要願意「對所愛的人下手」。當某人不適任，思考是否有更適合的缺，或是直接解雇。對不適任而轉任新職者要多加留意。

    9.10 調職的目的是為了人盡其才，提高公司全體利益：

    不要持續把不適任的人留在該職。要願意「對所愛的人下手」。當某人不適任，思考是否有更適合的缺，或是直接解雇。對不適任而轉任新職者要多加留意。

    9.11 不要降低標準：

    不要持續把不適任的人留在該職。要願意「對所愛的人下手」。當某人不適任，思考是否有更適合的缺，或是直接解雇。對不適任而轉任新職者要多加留意。

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

「機器」(機制)的部分

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

10 要像在操作機器那樣達成目標

    10.1 從更高角度富俯瞰你的機器和你自己：

    持續比較產出與目標。優良的管理者本質上等於機構的工程師。建立好的評量指標。不要太過關注個別事務，而忽略機器本身。不要太受突發事務干擾。

    10.2 你處理事情的方法都該有兩個目的...：

    1) 更靠近你的目標。2) 讓你能檢驗測試機器。每件事都能當一個案例學習。當問題發生時，從兩個層次著眼：機器的層次以及案例本身的層次。當制定規則時，解釋其背後的原則。政策制度應該是原則的自然延伸。

    10.3 了解管理、微管理、不管理的差別：

    管理者需要負責管理領域的運作良好。管理下屬就像在教滑雪。優秀的滑雪者耿可能成為優秀的教練。應該要能夠將細節授權給員工。

    10.4 了解員工以及他們的動力，因為人是你最重要的資產：

    定期關注重要的員工。對員工的信心透過了解而來，不是假設。根據你的信心改變你需要參與的程度。

    10.5 明確的指派任務：

    記得對誰指派了什麼責任。當心角色錯位 (分工不清)。

    10.6 深入了解機器，以得知你能期待什麼：

    取得基本瞭解。不要太疏遠員工。利用每日更新來了解員工做的事和想法。預知可能發生的問題。探知到獲報層級的下一級。允許越級呈報。別假設人們的回答是正確的。要明察秋毫。問責程序要透明，而非私下。要歡迎問責。觀點不同的人往往也易產生衝突。理出問題的可疑線索。認可解決問題的方法有很多種。

    10.7 要像個公司所有者般思考，並期待你的同仁也如此：

    休假不代表可以忽略責任。強迫自己和工作夥伴去做困難的事。

    10.8 要針對「關鍵人物風險」進行準備：

    公司每個關鍵人物都應該有能替代的人選。

    10.9 不要給每個人等同對待—而是因人而異：

    別輕易被迫讓步。對為你工作的人給予關心

    10.10 優秀的領導不是只看表面：

    既要堅強，也要柔弱。不要擔心人們喜不喜歡你，也不要指望別人告訴你該怎麼做。不要發號施令並讓人服從，要能互相理解並達成共識。

    10.11 要對自己和員工究責，並歡迎他們要求你究責：

    除非有達成共識用不同方式進行，否則就以原先共識的方式進行。區分兩種失誤，「違反有約在先」或是「並未約定好」的失誤。避免「下沉現象」(主管直接幫下屬把事做好)。要當心會搞混「任務」和「目標」的人。當心無聚焦或無生產性的「理論上應該」。

    10.12 把計畫溝通清楚，並使用清楚的進度評量指標：

    10.13 當你無法順利處理你的責任，向上提報：

11 感知問題而非容忍問題

    不容忍問題是人們最不喜歡但也最重要的事。   

    11.1 生於憂患，死於安樂：

    11.2 設計並監督機器，看其運作是否良好：

    指派員工去發現問題，給他們時間調查，以及獨立向上呈報的管道。當心「溫水煮青蛙」效應。當心團隊迷思，沒人反映不代表沒問題。發現問題時，看看它對目標的影響為何。盡可能讓更多人一起來發現問題。給人們機會反映出問題。第一線人員可能最了解問題在哪。   

    11.3 分析問題要具體，不要泛泛而論：

    盡量能夠「指名道姓」，不要迴避個人責任。 

    11.4 別害怕解決難題：

    用機器的方式思考問題。 

12 診斷問題直至根源

    12.1 如果要妥善診斷，問以下問題：

    1) 成果是好是壞？ 2) 成果由誰負責？ 3) 如果成果不好，是人的問題還是機制的問題？ 

    12.2 持續診斷問題的同時建立共識：

    12.3 診斷應該要有結果：

    12.4 運用同樣的探究技術，對其他部門的問題大致的了解：

    12.5 問題診斷對於公司的進步和人際關係是相當重要的：

13 改進機器，解決問題

    13.1 打造你的機器：

    建立機器的過程很耗時，但是完成後的效率會很可觀。 

    13.2 將原則和執行的方式系統化：

    反思決策判准，打造決策機器。 

    13.3 一個好的計劃應該像一個電影劇本：

    把自己擺在痛苦的位置上一段時間，以充分了解是為了甚麼而設計。想像替代機器以及結果，以進行選擇。考慮後續以及長遠後果，而非只有考慮眼前。定期召開會議，好確認組織正常運作。

    13.4 設計是一個持續更迭的過程，從現在的「不好」往未來的「更好」持續邁進：

    要有新陳代謝、汰舊換新，環境才會進步。組織也是一樣。

    13.5 圍繞「目標」而非「任務」來打造組織：

    由上到下建立組織。每個人都需要被更高層級的主管監管。每個金字塔頂的人都要有技能和專注管好下面的人，並對他們有深入理解。在設計組織時，記得達成目標的五步驟(目標、阻礙、問題根源、解方、執行)，並了解每個人都有不同適合的步驟角色。不要為了配合員工來建立組織。注意公司的規模。順勢而為，用最符合邏輯的方式來建立部門或子部門。盡量讓部門能自給自足。管理者和下屬的比例控制好，好讓溝通交流無礙。在設計中考慮接班與培訓。不要只是關注自己的工作，也想想有誰能夠接替。用double-do取代double-check來確保關鍵任務完成。明智的使用顧問，別太依賴。

    13.6 劃出金字塔組織圖，由上往下的直線不應該交叉 (MECE原則)：

    讓跨部門人員處理跨部門議題。不要叫別的部門的人來幫自己的部門做事，除非有跟主管打過招呼。當心部門錯位 (越俎代庖)。

    13.7 若有需要，建立防護網：

    別期待人們會認清和彌補自己的盲點。考慮三葉式設計，讓人們能互相檢證。

    13.8 主要策略院頸部變，戰術則可因地制宜：

    不要把權宜之計擺在策略的前面。兼顧大局和細節，並思考它們之間的關聯性。

    13.9 控制好局面，以免被他人謊言所誤：

    要去調查，也讓人們知道你會去調查。有賞罰，規則才有效果。慎防橡皮圖章(徒具形式)。代替你花錢的人，都不會手軟。要用殺雞儆猴來杜絕不當行為。

    13.10 要讓呈報管道和責任劃分盡可能清楚：

    依照工作流的設計和員工的能力來指派任務，而非頭銜。持續思考如何產生槓桿效應。雇用少數聰明人並給予他們先進科技，遠勝於僱用一大群普通人並配給一般的技術。運用槓桿助手 (能有效將概念付諸實行的人)。

    13.11 記得，幾乎每件事都會花去比預想的更多時間和金錢：

   

14 按計劃行事

    14.1 為了你和你的組織感到興奮的目標而奮鬥：

    如果你不為目標感到興奮，那就別做。協調且一致的激勵員工。謀定而後動。尋找有創意、變通的解決方案。

    14.2 不要灰心喪志：

    因為人生總是不斷有問題。只要能創意思考、克服難關，沒有做不到的。

    14.3 使用checklist：

    因為人生總是不斷有問題。只要能創意思考、克服難關，沒有做不到的。

    14.4 允許休息和重整的時間：

    14.5 達到目標要慶祝：

15 使用工具和準則來指導工作

    15.1 將系統化的原則崁入到工具裡，對創意擇優來說相當有價值：

    為了達到真正的行為改變，內化或習慣化的學習是必要的。用工具來蒐集數據，並依此形成結論和行動。把原則講清楚，透過工具和準則，使得結論背後的道理和數據可被追蹤，以此培養有自信且公平的環境。

16 不要忽略公司治理

    16.1 所有組織都必須有制衡機制：

    即便是創意擇優機制，好主意也並非指派責任和權力的唯一判準。確保沒有任何一個人比系統更有權力，或是重要到不可取代。慎防拉幫結派。確保公司的架構和規則經過設計，以達到制衡效果。呈報管道一定要清楚。決策權一定要清楚。評估者一定要 1)有充分時間了解受評者的工作情況，2) 有能力做評估，3) 沒有會妨礙到監督的利益衝突。決策者必須能取得足夠的資做決策，也必須妥善保護這些資訊。

    16.2 在創意擇優模式中，一群好的領導者比一個CEO更好：

    16.3 即便有原則、規則、制衡的治理系統，也取代不了良好的合作關係：

    

總結

    與他人合作的三大益處：(1)能比單打獨鬥來達成更好更高的目標。(2) 良好的人際關係造就出色的團隊。(3) 累積財富以滿足自己和他人的需求。

    在決策方面，創意擇優是最好的。而極度真實和極度透明能夠造就它。幾乎在所有案例中，創意擇優都好過傳統的獨裁或民主。

    創意擇優需要人們做到三件事：(1) 坦承你的想法給眾人知道；(2) 理性表達歧見，以讓大家能進行思想交流；(3) 超越歧見，達成共識。

    我們能期許的：(1) 將工作與熱情結合。(2) 與同事為了共同使命而奮鬥，以收獲成果。 (3) 技能享受你的奮鬥，也能享受你的成果。 (4) 你會持續進化，也會為周遭的進化做出貢獻。 

Ray Dalio的 《原則：生活與工作》重點摘要 (生活篇)

 

Ray Dalio的 《原則：生活與工作》(Principles: Life and Work)這本書可以算是相當知名的一本書，作者是橋水基金(bridge water)的創辦人，這本書中他分享他在生活與工作方面的「原則」。

我覺得這本書相當適合每一個關心生活以及在職場上打拼的上班族來看，不只是為了作者所提到的原則，而且我覺得作者的這種思考方式也很值得參考，也就是為自己訂立一些生活與工作的「原則」，這麼作的重要點是，我們的生活和工作會遇到種種各式各樣的事或問題，有時我們會意志不堅、猶豫不決、迷失方向，而堅守一些原則，可以幫助我們堅持在自己本來所著眼的長遠目標上，例如作息、工作理想、人際等等。

作者Ray Dalio的 思考模式其實有點像工程師，而這些原則就好像演算法，持續打磨、更新的原則，能夠發揮掌舵的作用，引領公司、工作、或生活，逐步朝原先設定的目標邁進。

以下將重點摘要Ray Dalio在此書中分享的生活與工作的重點原則。(本書有三大部分，第一部分是Ray Dalio的人生經歷，第二部分是生活原則，第三部分是工作原則。以下僅分享二、三部分)

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

生活的原則

1 擁抱現實，沉著應對

    1.1 當個超級現實主義者(hyperrealist)：

    世界上最重要的事是了解事情是如何運作，並找出解決的方法。因此我們應該抱著務實的心態，做個「超級現實主義者」，也就是應該摒棄不切實際的理想主義，著眼於現實情況以及有效的解決辦法。

    1.2 真相是任何良好結果的重要基礎：

    勇敢面對現實。不要只看「想要的一面」，而是了解「事實」。特別是面對棘手的問題時，逃避問題於事無補。

    1.3 態度要極度開放(open-minded)、透明：

    態度越開放透明，越有可能得到真實的反饋，而這能幫助我們成長。如果我們因為害怕批評而不願表達自己的意見或想法、感受，那就無法從中學習。不要太在意他人的眼光，擁抱極度真實和極度透明，能讓工作和人際關係更有意義。

    1.4 向大自然學習現實如何運作：

    我們可以透過演繹(由上而下)或歸納(由下而上)去了解世界的各種法則。面對現實，我們不應太過固執己見，而是虛心學習，現實的原理或啟發能夠打破我們自以為的天真設想。

    所謂的「好」事，應能為整體的進化帶來貢獻。演化是宇宙中最強大的力量，其軌跡就好像一個螺旋式的上升線，在每次的轉折關鍵持續進步。如果在轉折中不進反退，久而久之便走向衰敗。

    1.5 進化是人生中最大的成就和回報：

    個體會追求自身的利益，而為了利益而產生的競爭，會促使個體或社會整體進化。透過物競天擇，生物會演變成越來越適應環境的物種，透過學習與文化傳承，個人與社會會發展出越來越有效的科技、文明、制度、策略。

   1.6 理解大自然的現實教訓：

    從現實規律來思考，而不是從現實應該如何來思考。

    1.7 痛苦+反省=進步：

    嘗試與痛苦帶來的教訓，能使人成長。當感到痛苦時，應該痛定思考，反省自己從中學得的教訓。挑戰極限，無論成功或失敗，都能有所收穫。

    1.8 權衡後續結果：

    人性容易著眼於眼前的快樂、直接的後果。如果我們能克制自己，避開眼前誘惑，戰勝痛苦，致力於真心想要的長期目標，那麼擁有成功人生的機率就更高。

    1.9 自負結果：

    心理學家發現，將事情結果歸因自己的人，勝過沒有的人。自己承擔結果，就有了進步的空間，如果總是歸咎於外因，就不會學習和成長。

    1.10 從更高的層次看這台機器：

    把自己想像成一台機器，試著想如何改變自己，讓自己有更好的產出結果。大多數的人犯的最大錯誤是難以客觀地看待自己，導致不斷的碰撞自己和他人的弱點。因此可以試著從客觀角度看待自己，如果自己有弱點，最好的方式是避開它或補強它，或者找人幫忙，，而不是不承認。由於人很難客觀看待自己，因此最好仰賴他人的建言。

總而言之：1.不要混淆希望和現實。2.愚者圖虛名，智者務其實。3.思考長期後果。4.別讓痛苦阻礙進步。5.壞的結果要自己承擔，不要怪別人。

2 用五步流程實現人生理想

     ◎制定明確目標  
     ◎找出並排除達成目標的阻礙        
     ◎精確的診斷問題，並找出問題根源   
     ◎設計計劃來解決問題   
     ◎確切執行計畫   

            

2.1 制定明確目標：

    理出優先順序。別搞混慾望與目標。協調你的目標與慾望。不要因為覺得不可能就排除一個目標。期望越大，激起的動力越大。如果你能做到「靈活」和「當責」，沒有甚麼能阻止你。學習如何面對挫折。

2.2 找出問題，別容忍問題存在：

    把棘手問題看成改善機會。不要因為問題帶來痛苦而迴避它。明確指出問題。別混淆問題本身與問題原因。區分問題輕重。當發現問題，不要容忍它。

2.3 診斷問題，找出問題原因：

    先確認問題，再思考如何解決。區分近因與遠因。了解自己與它人的個性，知道能期待甚麼可能。

2.4 設計計畫：

    往前之前先回顧過去。將你的問題視為一台機器。記得達到目標永遠有許多方法。將你的問題解方想像成一套劇本。將你的計劃寫下來讓每個人能看到，並定期檢視進度。不需要花太多時間制定解決方案。

2.5 徹底執行：

    好的計畫沒有實行則毫無用處。別低估良好工作習慣的重要性。建立指標來鑑定目標達成進度。

2.6 如果你有解決方法，弱點就不重要：

    確認你的弱點所在，自己設法解決或是尋求外力，來解決問題。

2.7 了解自己和他人的心智和謙虛：

    保持謙卑，能讓你有更多機會向心智卓越的人學習。

3 抱持極度的開放心靈

    3.1 認識你的兩大障礙：

    「自我」有時是個盲點，由於自尊心作祟，使人有實難以客觀看待自己的觀點和表現。

    了解自己的「盲點」所在，每個人都有弱點領域，知道自身弱點便能向他人學習。

    3.2 練習極度開放的心靈：

    抱持「無知」的學習態度。盡量蒐集相關訊息，再做決策。不要擔心觀感，而要擔心達成目標的實效。開放心靈讓你能透過他人的觀點來看事情。最好的解方，可能不是自己想出來的。重點不在爭論，而在尋求理解。

    3.3 感謝深度討論的不同意見：

    

    3.4 參考不同意見來做綜合分析：

    設想最壞情境，做最好準備。

    3.5 識別心態封閉和心態開放的特徵：

    

    3.6 了解如何能養成心態開放：

    回想痛苦，記取教訓。習慣保持開放心態。了解自己的盲點。如果有不少可信賴的人認為你錯了，便假設自己真的錯了。冥想。基於事實證據。協助他人也心態開放。善用基於證據的決策工具。對決策過程有信心，知道何時該停止爭論。

4 了解每個人都有相當不同的思考方式

    4.1 了解知己知彼的力量：

    每個人生來有不同特質，是好是壞端看如何運用。

    4.2 有意義的工作和關係不是只是選擇，也與天性有關：

    4.3 了解大腦的天人交戰，以及如何控制它：

    意識和潛意識常在交戰。感覺與理性思考常在鬥爭。試著協調你的思考和情緒。好好選擇你的習慣(養成習慣約需1年半以上的時間)。用善意和耐心來訓練「低層次的自己」，以建立好習慣。了解左右大腦思考的差異。改變能改變的，接受不能改變的。

    4.4 了解自己和他人的特質：

    內向 vs 外向(Introversion vs. extroversion)；直覺 vs 感覺(Intuiting vs. sensing)；思考 vs 感受(Thinking vs. feeling)；計畫 vs 理解(Planning vs. perceiving)。

    創造者、優化者、推動者、執行者、機動者？

    創造者喜歡構思新概念。推動者喜歡使概念得以被執行。優化者喜歡客觀分析，挑戰概念。執行者喜歡執行任務。機動者為以上四者綜合。

    重視任務還是重視目標？

    善用職場人格測驗了解自己。

    了解自己是人生旅程的第一步，不管做什麼，重要是符合自己的本性和熱忱。人只要能滿足需求，快樂便與世俗定義的成功無關。最重要的勇氣是真實地做自己，不要在乎別人對你的期望，而不是為了勝過別人。

    4.5 無論你選擇做什麼，把對的人放在對的角色是成功的關鍵：

        管理自己，協調別人，以達成目標。

5 學習如何有效率地做決策

        請思考如何建立一套系統性、可重複，並且能夠清楚精確描述給其他人的決策過程，使別人在相同情況下，也能依此做出決策。

    

    5.1 (1)有害的情緒是決策的最大威脅 (2)決策有兩個步驟(先學習、再決定)：

    抱持開放心態。作長遠思考。不要緊抱第一個選項。充分掌握知識再作決定。

    5.2 綜合現前情勢：

    關注長期目標。不要太過度受現下情況影響。不要過於執著細節。

    5.3 綜合長期情勢：

    短期的好壞起起伏伏，但長期觀察較能看出趨勢。關注改善的速度和水準。記得82法則，付出20%的努力，獲得80%的資訊或價值。當個不完美主義者。

    5.4 有效進行層級思考：

    用基準線上或下的方式來確認討論的問題是大方向或細節。進行不同層級的決策，並注意其間方向的一致。

    

    有條理的思考，應注意現在關注的是哪一階段的哪一層級，以避免迷失方向或見樹不見林。


    5.5 邏輯、理性和常識，是綜合現實和了解如何應對的最佳工具：

    成功的組織文化，是根據證據來作決定。

    5.6 按照期望值來作決策：

    有時一件事雖然成功機會渺茫，但若是失敗成本也低，那麼便值得一試。即便高機率是正確的決定，再提升正確率還是有價值。知道何時不該下注與知道何時該下注一樣重要。最好的選擇是權衡利大於弊，而非總是規避風險。

    5.7 評估該立下判斷或是再作考量：

    先作必要之事，再考慮值得作的事。把時間先留給最重要的事。區分「有可能」與「很可能」，不考慮現實的可能性，很容易落入天馬行空。

    5.8 簡化！：

    「任何笨蛋都能讓事情變複雜，但只有天才能讓事情變簡單。」

    5.9 使用原則：

    1. 放慢思考，記下你在決策時採用的判準。2.將判準寫下形成原則。3. 透過結果來評價這些判准是否須修正。

    5.10 對你的決策進行可信度加權：

    向可信度高且願意深思熟慮的人請教，並綜合歸納他們的意見。

    5.11 把原則轉化成演算法，並運用電腦協助決策：

    在現今的資訊時代，具有常識、想像力、決心，知道自己的價值觀，同時知道如何運用電腦、數學、賽局理論來幫助決策的人，會是最好的決策者。

    5.12 若無深入了解，不要盲信AI：

總結

    為了讓最好的人生成為可能，你必須：1. 知道什麼是最好的決策；2. 有勇氣做出這些決策。 (In order to have the best life possible, you have to: 1) know what the best decisions are and 2) have the courage to make them.)

    擁抱現實並好好面對。

    運用5步驟來達成你的目標。(目標 > 阻礙 > 問題根源 > 解方 > 執行)

    抱持極度開放心態。    

    了解人的差異性。

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

(以上是本書第二部分生活原則，第三部分工作原則，另開一篇)