Ray Dalio的 《原則：生活與工作》重點摘要 (工作篇)

 

Ray Dalio的 《原則：生活與工作》(Principles: Life and Work)這本書可以算是相當知名的一本書，作者是橋水基金(bridge water)的創辦人，這本書中他分享他在生活與工作方面的「原則」。

我覺得這本書相當適合每一個關心生活以及在職場上打拼的上班族來看，不只是為了作者所提到的原則，而且我覺得作者的這種思考方式也很值得參考，也就是為自己訂立一些生活與工作的「原則」，這麼作的重要點是，我們的生活和工作會遇到種種各式各樣的事或問題，有時我們會意志不堅、猶豫不決、迷失方向，而堅守一些原則，可以幫助我們堅持在自己本來所著眼的長遠目標上，例如作息、工作理想、人際等等。

作者Ray Dalio的 思考模式其實有點像工程師，而這些原則就好像演算法，持續打磨、更新的原則，能夠發揮掌舵的作用，引領公司、工作、或生活，逐步朝原先設定的目標邁進。

以下將重點摘要Ray Dalio在此書中分享的生活與工作的重點原則。(本書有三大部分，第一部分是Ray Dalio的人生經歷，第二部分是生活原則，第三部分是工作原則。以下僅分享二、三部分)

第二部分在此

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工作的原則

    「任何團體或組織若要運作良好，其成員的生活原則必須與組織的工作原則契合。」
    優秀的組織會間有優秀的人和文化。優秀的人會有好的人格和能力。好的文化會讓問題和異議端上檯面，並好好解決，他們樂於想像與創新。

    嚴格的愛有助於建立優秀的工作和關係。為了達到優秀，不該妥協的不能妥協。

    讓熱情與工作結合，並與你想共事的人一起工作。

    有效決策最好的制度就是可信度加權的觀念擇優(believability-weighted idea meritocracy)。觀念擇優=極度真實+極度透明+可信度加權決策。

    如何做到創意擇優：(1) 真誠地將你的想法放上檯面。 (2) 認真討論歧見。 (3) 化解過去分期，遵循達成的共識。

    

    

    

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「文化」的部分

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1 信任極度真實和極度透明

    極度透明與真實的環境，可以讓大家理解真實的情況，表達他們的看法，建立真實的關係，不用兜圈子做事。有話直說往往是比較好的做法。

    1.1 不用害怕了解事實：

    謊言比事實可怕，習慣與事實相處。

    1.2 對自己和他人要求誠信：

    有話當面直說，別在背後說人閒話。別讓對個人的忠誠，凌駕於事實以及組織的福祉。

    1.3 營造大家願意開誠佈公的環境，而非把歧異放在心裡：

    說真話，負責，不然就離開。絕對的開誠布公。

    1.4 保持極度透明：

    用透明來實現正義。分享最難分享的事。讓極度透明的例外減到最少(例如會造成不必要干擾、損失、破壞隱私)。能透明取得資訊的人也有管理資訊的義務。

    1.5 極度透明與真實能帶來有意義的工作和關係：
    
    

2 培養有意義的工作和關係

    2.1 忠於公司共同願景，而非對公司願景三心二意的人：
    
    2.2 讓交易如水晶般清晰透明：

    確保人們懂得體諒他人。了解慷慨與公平的差異。了解界線在哪，並做到公平。薪資與產出相符。

    2.3 組織的規模可能會對有意義的人際關係帶來威脅：

    2.4 許多人假裝為你工作，實際上為自己工作：

    2.5 珍視誠信而表裡如一的員工：

3 打造文化：可以犯錯，但不能沒學到教訓

    3.1 錯誤是進化過程的一部分：
    從錯誤學習。不要為錯誤懊惱，要珍愛它。

    3.2 別擔心表面，要擔心是否達成目標：

    不要在乎是批評或是讚美，應該著重於評論是否精確。

    3.3 判斷錯誤的成因，是否是由弱點所導致：

    3.4 經歷痛苦時，記得反省：

    讓自己和員工懂得自我反省。了解很少人能完全客觀看待自己。強化「從錯誤學習」的美德。

    3.5 了解哪些錯誤可以犯，哪些不能：

    

4 達到共識並堅持

    4.1 衝突是良好關係的一部份：

    這意味著雙方努力達成共識，為此所投入的時間精力是值得的。

    4.2 知道如何取得共識和處理歧異：

    把可能造成分歧的部分放上檯面。區分無用的抱怨和建設性的批評。記得每件事都有另外一面。

    4.3 保持開放心靈同時堅定果斷：

    明辨開放心靈與封閉心靈。當心那些喜歡裝作無所不知的人。確保主事者對於他人的問題和評論抱持開放態度。取得共識是雙方的責任。更關心實質而非形式。期許自己和他人保持理性。建議和提問不等於批評。

    4.4 如果你負責會議，把對話控制好：

    明確會議的主持者，以及會議為誰而開。精確的表達以避免混淆。基於目標和優先議題來採用溝通方式。以開放和果斷態度來主持會議。引導對話的不同層次議題。當心離題。確保談話的邏輯。當心因集體決策而忽略了個人責任。善用「2分鐘原則」來避免插話。當心太過武斷的「快嘴王」。談話要有始有終。槓桿使用談話內容(例如錄影、紀錄)。

    4.5 良好的協作就像爵士樂：

    順利合作的效率有如1+1=3。3~5人比20人的團隊好。

    4.6 當你找到志同道合者，請珍惜：

    

    4.7 當你發現重大差異一直無法調和—尤其是在價值觀方面—就要考慮是否值得持續維持關係：

    

5 運用可信度加權來做決策

    最可信的意見來自於：(1) 多次成功解決相關問題的人。(2) 能有邏輯的解釋結論背後因果關係的人。

    5.1 創意擇優要有效，必須去了解每個成員觀點的長處所在：

    假如自己無法成功做到的事，就不要期望叫別人去做會成功。意見人人都有，但通常不是好意見。

    5.2 找到最可信的異議者，並了解他們的理由：

    思考他人的可信度，以判斷他們的意見是否值得參考。可信的意見通常來自於(1) 好的理由解釋 、(2) 多次成功經驗。如果有人經驗不足，但有一套似乎合理的道理，那就嘗試一下。不能只注重結論，更要關注推論過程。有時菜鳥也能提出比老鳥更好的點子。每個人都該自信的表達他們的看法。

    5.3 思考自己扮演的是老師、學生、或同儕：

    5.4 了解人們是如何得到他們的結論的：

        思考誰是你應該請教的對象。不要漫無目的地探問或請他人給意見。從人們過去的紀錄來判斷其意見的可信度。

    5.5 有效率的處理爭議：

    知道何時該停止爭辯，取得共識往下一步走。可信度加權不能取代決策責任。你沒有時間徹底檢視每個人的意見，所以明智的選擇可信的意見。

    5.6 每個人都有權利和義務去了解重要的事：

    若溝通目標是要取得最佳答案，就應讓最相關的人參與。若溝通目標是要培訓或提升凝聚力，就讓越多人參與越好。你不需要對每件事進行評斷。

    

    5.7 多關注決策過程是否公平，而非是否照自己的意思走：

    

6 理解如何超越歧見

    6.1 互相達成協議時不能忽略原則：

    對於每個人的行為標準要一樣。

    6.2 辯論、抱怨、公開討論的權利與決策權不能搞混：

    

    6.3 別將重要的矛盾留著不解決：

    當你專注於大事時，別讓小事令你分心。別讓事情卡在歧見上，要不向上提報，要不投票。

    6.4 一旦決策形成，即便有個人不同意，仍要跟著執行：

    著眼大局。別讓創意擇優變成無法無天。別允許暴民統治。

    

    6.5 如果創意擇優與公司福祉有衝突，則必然造成危害：

    在罕見的情況下，才暫時擱置原則。提防有人以「組織利益」的名義擱置創意擇優。

    6.6 如果有權力的人不想依照原則，原則就會受到破壞：

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「人」的部分

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    組織=人 + 文化(制度)。而最重要是先「找對人」，其次是「做對事」，最後是「把事做好」。換言之，人找不對，後續會有大麻煩。也因此，企業應該用更科學的過程來聘用人才，包括價值觀、能力、技能，並把對的人放在對的位置上。

    客觀評估自我的能力(強項弱項)，是一個人是否能成功的重要因素。在一個健全的組織中，人們應該是與自己競爭、與他人協作，而不是互相鬥爭。

7 「什麼人」比「什麼事」更重要

    記得目標 > 把目標交給能達成的人，或告訴他們如何達成  > 責成他們 > 如果花時間訓練之後還是不能達成目標，就辭退他們

    7.1 你最重要的決策就是選擇誰來當你的夥伴：

    最重要的夥伴是能夠在目標、成果、機制等高層次負責的人。

    

    7.2 最終的夥伴就是能為最後成果負責的人：

    每個人都要能有向上報告的對象。

    7.3 記得事情背後的成因，是人：

    

8 要雇對人，雇錯人的代價很大

    8.1 把人放對位置：

    想好你要找的是何種價值觀、能力、技能的人。讓找人的過程盡量系統化與科學化。在人與角色之間找到合適點。找到傑出的人，而非隨便湊數。不要動用關係來幫人找工作。

    8.2 每個人不同的思考模式使得他們適合不同的職務：

    了解如何運用和解讀人格評測。人們傾向挑選與它們相似的人，因此挑出適合的面試官。尋找能客觀評價自己的人。記得，人一般來說不會有太大變化。

    8.3 沒有人能僅憑一己之力成功，但是每個人都必須表現卓越：

    

    8.4 關注人們的實績紀錄：

    查核資歷。在校表現不太能看出價值觀和能力。能夠思考的人固然重要，但有良好經驗和良好實績的也很重要。當心不實際的理想主義者。別假定在別處的成功紀錄也能套用在現職。選用有能力且有品格的人。

    

    8.5 別只是雇用能把事做好的人，僱用你願意與他分享人生的人：

    尋找能問很多好問題的人。對應徵者展示這份職務的缺陷。尋找志同道合同時也會挑戰你的人。

    8.6 在考慮待遇時，提供穩定性同時也要看得到機會：

    薪資付給人，而不是職務。薪酬與工作表現要大致相關。薪資應優於一般水準。重點應該放在如何把餅做大，而非把餅為自己或某人切大一點。

    8.7 在良好的合作關係中，體貼和慷慨比金錢重要：

    薪資付給人，而不是職務。薪酬與工作表現要大致相關。薪資應優於一般水準。重點應該放在如何把餅做大，而非把餅為自己或某人切大一點。

    8.8 好人才難尋，所以要考慮如何留住人才：

    薪資付給人，而不是職務。薪酬與工作表現要大致相關。薪資應優於一般水準。重點應該放在如何把餅做大，而非把餅為自己或某人切大一點。

9 持續對人才進行訓練、測試、評價、分類

    9.1 你以及你管理的人都在經歷個人成長：

    認清自身優劣的個人成長會相當快，甚至與原先的職涯規劃不同。訓練會引導個人發展。教人釣魚而不是給他們魚，儘管這會使他們犯一些錯。經驗會帶來書本難以給予的內化學習。

    9.2 你以及你管理的人都在經歷個人成長：

    9.3 精確而非善良的評估：

    到頭來，精確就是一種善良。持平看待讚美與批評。考量評估是否精確，而非結果會如何。讓評估精準。從成功和失敗中學習。人們容易高估他們所做之事的重要性。

    9.4 嚴厲的愛是最難但也是最重要的：

    雖大多數人喜歡受讚美，但精確的批評是更有價值的。

    9.5 不要隱瞞你對他人的觀察：

    從具體細節建立起綜合判斷。從每個點得出訊息，但不要太過度看重某個點。運用評價工具如表現調查、指標、評估、文件等來評價表現。

    9.6 評價過程要做到開放、進化式、迭代更新：

    指標要清楚而公正。鼓勵人們客觀評價自己表現。觀察全局。績效評估要從具體案例出發，找到規律，並與受評者一同進行。評估時可能犯的兩大錯誤：對評估太過自信，或是沒能達成共識。用非階級的方式達到評估共識。坦白的討論錯誤的根源，讓雙方互相理解。要讓事情做好，不需要隨時盯著他人。幫助人們正視自己的弱點。

    9.7 知道人們的處事方式，比知道他們在做什麼更重要：

    如果有人成效不彰，要了解是能力問題，還是學習問題。在培訓表現不佳的員工時，不只看技能，也要看能力。

    9.8 當你與受評者皆對某項缺點取得共識時，該缺點蠻可能是真的：

    在評估時，不需要做到毫無疑點的地步。了解一個人以及他是否適任的時間，不該超過1年。在任職期間要持續評估。在評估員工的嚴謹度應同於面試。

    9.9 培訓、保護或辭退員工，但不要試圖矯正他們：

    不要持續把不適任的人留在該職。要願意「對所愛的人下手」。當某人不適任，思考是否有更適合的缺，或是直接解雇。對不適任而轉任新職者要多加留意。

    9.10 調職的目的是為了人盡其才，提高公司全體利益：

    不要持續把不適任的人留在該職。要願意「對所愛的人下手」。當某人不適任，思考是否有更適合的缺，或是直接解雇。對不適任而轉任新職者要多加留意。

    9.11 不要降低標準：

    不要持續把不適任的人留在該職。要願意「對所愛的人下手」。當某人不適任，思考是否有更適合的缺，或是直接解雇。對不適任而轉任新職者要多加留意。

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「機器」(機制)的部分

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10 要像在操作機器那樣達成目標

    10.1 從更高角度富俯瞰你的機器和你自己：

    持續比較產出與目標。優良的管理者本質上等於機構的工程師。建立好的評量指標。不要太過關注個別事務，而忽略機器本身。不要太受突發事務干擾。

    10.2 你處理事情的方法都該有兩個目的...：

    1) 更靠近你的目標。2) 讓你能檢驗測試機器。每件事都能當一個案例學習。當問題發生時，從兩個層次著眼：機器的層次以及案例本身的層次。當制定規則時，解釋其背後的原則。政策制度應該是原則的自然延伸。

    10.3 了解管理、微管理、不管理的差別：

    管理者需要負責管理領域的運作良好。管理下屬就像在教滑雪。優秀的滑雪者耿可能成為優秀的教練。應該要能夠將細節授權給員工。

    10.4 了解員工以及他們的動力，因為人是你最重要的資產：

    定期關注重要的員工。對員工的信心透過了解而來，不是假設。根據你的信心改變你需要參與的程度。

    10.5 明確的指派任務：

    記得對誰指派了什麼責任。當心角色錯位 (分工不清)。

    10.6 深入了解機器，以得知你能期待什麼：

    取得基本瞭解。不要太疏遠員工。利用每日更新來了解員工做的事和想法。預知可能發生的問題。探知到獲報層級的下一級。允許越級呈報。別假設人們的回答是正確的。要明察秋毫。問責程序要透明，而非私下。要歡迎問責。觀點不同的人往往也易產生衝突。理出問題的可疑線索。認可解決問題的方法有很多種。

    10.7 要像個公司所有者般思考，並期待你的同仁也如此：

    休假不代表可以忽略責任。強迫自己和工作夥伴去做困難的事。

    10.8 要針對「關鍵人物風險」進行準備：

    公司每個關鍵人物都應該有能替代的人選。

    10.9 不要給每個人等同對待—而是因人而異：

    別輕易被迫讓步。對為你工作的人給予關心

    10.10 優秀的領導不是只看表面：

    既要堅強，也要柔弱。不要擔心人們喜不喜歡你，也不要指望別人告訴你該怎麼做。不要發號施令並讓人服從，要能互相理解並達成共識。

    10.11 要對自己和員工究責，並歡迎他們要求你究責：

    除非有達成共識用不同方式進行，否則就以原先共識的方式進行。區分兩種失誤，「違反有約在先」或是「並未約定好」的失誤。避免「下沉現象」(主管直接幫下屬把事做好)。要當心會搞混「任務」和「目標」的人。當心無聚焦或無生產性的「理論上應該」。

    10.12 把計畫溝通清楚，並使用清楚的進度評量指標：

    10.13 當你無法順利處理你的責任，向上提報：

11 感知問題而非容忍問題

    不容忍問題是人們最不喜歡但也最重要的事。   

    11.1 生於憂患，死於安樂：

    11.2 設計並監督機器，看其運作是否良好：

    指派員工去發現問題，給他們時間調查，以及獨立向上呈報的管道。當心「溫水煮青蛙」效應。當心團隊迷思，沒人反映不代表沒問題。發現問題時，看看它對目標的影響為何。盡可能讓更多人一起來發現問題。給人們機會反映出問題。第一線人員可能最了解問題在哪。   

    11.3 分析問題要具體，不要泛泛而論：

    盡量能夠「指名道姓」，不要迴避個人責任。 

    11.4 別害怕解決難題：

    用機器的方式思考問題。 

12 診斷問題直至根源

    12.1 如果要妥善診斷，問以下問題：

    1) 成果是好是壞？ 2) 成果由誰負責？ 3) 如果成果不好，是人的問題還是機制的問題？ 

    12.2 持續診斷問題的同時建立共識：

    12.3 診斷應該要有結果：

    12.4 運用同樣的探究技術，對其他部門的問題大致的了解：

    12.5 問題診斷對於公司的進步和人際關係是相當重要的：

13 改進機器，解決問題

    13.1 打造你的機器：

    建立機器的過程很耗時，但是完成後的效率會很可觀。 

    13.2 將原則和執行的方式系統化：

    反思決策判准，打造決策機器。 

    13.3 一個好的計劃應該像一個電影劇本：

    把自己擺在痛苦的位置上一段時間，以充分了解是為了甚麼而設計。想像替代機器以及結果，以進行選擇。考慮後續以及長遠後果，而非只有考慮眼前。定期召開會議，好確認組織正常運作。

    13.4 設計是一個持續更迭的過程，從現在的「不好」往未來的「更好」持續邁進：

    要有新陳代謝、汰舊換新，環境才會進步。組織也是一樣。

    13.5 圍繞「目標」而非「任務」來打造組織：

    由上到下建立組織。每個人都需要被更高層級的主管監管。每個金字塔頂的人都要有技能和專注管好下面的人，並對他們有深入理解。在設計組織時，記得達成目標的五步驟(目標、阻礙、問題根源、解方、執行)，並了解每個人都有不同適合的步驟角色。不要為了配合員工來建立組織。注意公司的規模。順勢而為，用最符合邏輯的方式來建立部門或子部門。盡量讓部門能自給自足。管理者和下屬的比例控制好，好讓溝通交流無礙。在設計中考慮接班與培訓。不要只是關注自己的工作，也想想有誰能夠接替。用double-do取代double-check來確保關鍵任務完成。明智的使用顧問，別太依賴。

    13.6 劃出金字塔組織圖，由上往下的直線不應該交叉 (MECE原則)：

    讓跨部門人員處理跨部門議題。不要叫別的部門的人來幫自己的部門做事，除非有跟主管打過招呼。當心部門錯位 (越俎代庖)。

    13.7 若有需要，建立防護網：

    別期待人們會認清和彌補自己的盲點。考慮三葉式設計，讓人們能互相檢證。

    13.8 主要策略院頸部變，戰術則可因地制宜：

    不要把權宜之計擺在策略的前面。兼顧大局和細節，並思考它們之間的關聯性。

    13.9 控制好局面，以免被他人謊言所誤：

    要去調查，也讓人們知道你會去調查。有賞罰，規則才有效果。慎防橡皮圖章(徒具形式)。代替你花錢的人，都不會手軟。要用殺雞儆猴來杜絕不當行為。

    13.10 要讓呈報管道和責任劃分盡可能清楚：

    依照工作流的設計和員工的能力來指派任務，而非頭銜。持續思考如何產生槓桿效應。雇用少數聰明人並給予他們先進科技，遠勝於僱用一大群普通人並配給一般的技術。運用槓桿助手 (能有效將概念付諸實行的人)。

    13.11 記得，幾乎每件事都會花去比預想的更多時間和金錢：

   

14 按計劃行事

    14.1 為了你和你的組織感到興奮的目標而奮鬥：

    如果你不為目標感到興奮，那就別做。協調且一致的激勵員工。謀定而後動。尋找有創意、變通的解決方案。

    14.2 不要灰心喪志：

    因為人生總是不斷有問題。只要能創意思考、克服難關，沒有做不到的。

    14.3 使用checklist：

    因為人生總是不斷有問題。只要能創意思考、克服難關，沒有做不到的。

    14.4 允許休息和重整的時間：

    14.5 達到目標要慶祝：

15 使用工具和準則來指導工作

    15.1 將系統化的原則崁入到工具裡，對創意擇優來說相當有價值：

    為了達到真正的行為改變，內化或習慣化的學習是必要的。用工具來蒐集數據，並依此形成結論和行動。把原則講清楚，透過工具和準則，使得結論背後的道理和數據可被追蹤，以此培養有自信且公平的環境。

16 不要忽略公司治理

    16.1 所有組織都必須有制衡機制：

    即便是創意擇優機制，好主意也並非指派責任和權力的唯一判準。確保沒有任何一個人比系統更有權力，或是重要到不可取代。慎防拉幫結派。確保公司的架構和規則經過設計，以達到制衡效果。呈報管道一定要清楚。決策權一定要清楚。評估者一定要 1)有充分時間了解受評者的工作情況，2) 有能力做評估，3) 沒有會妨礙到監督的利益衝突。決策者必須能取得足夠的資做決策，也必須妥善保護這些資訊。

    16.2 在創意擇優模式中，一群好的領導者比一個CEO更好：

    16.3 即便有原則、規則、制衡的治理系統，也取代不了良好的合作關係：

    

總結

    與他人合作的三大益處：(1)能比單打獨鬥來達成更好更高的目標。(2) 良好的人際關係造就出色的團隊。(3) 累積財富以滿足自己和他人的需求。

    在決策方面，創意擇優是最好的。而極度真實和極度透明能夠造就它。幾乎在所有案例中，創意擇優都好過傳統的獨裁或民主。

    創意擇優需要人們做到三件事：(1) 坦承你的想法給眾人知道；(2) 理性表達歧見，以讓大家能進行思想交流；(3) 超越歧見，達成共識。

    我們能期許的：(1) 將工作與熱情結合。(2) 與同事為了共同使命而奮鬥，以收獲成果。 (3) 技能享受你的奮鬥，也能享受你的成果。 (4) 你會持續進化，也會為周遭的進化做出貢獻。