人生哲學與生涯規劃

BOOK SUMMARY ｜ 經濟學 · 思考方法 《超爆蘋果橘子經濟學》 原文書名： SuperFreakonomics: Global Cooling, Patriotic Prostitutes, and Why Suicide Bombers Should Buy Life Insurance 史帝文·李維特（Steven D. Levitt）、史帝芬·杜伯納（Stephen J. Dubner）著｜李芳齡 譯｜大塊文化｜原著 2009 年 📖 一分鐘認識這本書 全球狂銷四百萬冊的《蘋果橘子經濟學》續集。李維特與杜伯納這次把「用誘因解釋一切」的刀鋒，伸向性交易市場、恐怖分子、醫院死亡率與全球暖化。 它是一本極好看、也極危險的書 ——好看在它逼你重新想每一件你以為想過的事，危險在它示範了：同一套聰明的工具，用在你不懂的領域會有多離譜。 ⭐ Goodreads 4.00／5 🗳️ 13.5 萬則評價 📚 經濟學／科普 2009 年秋天，這本書還沒正式上市，已經先被一群美國最頂尖的經濟學家和氣候科學家圍剿。克魯曼（Paul Krugman）、布萊德·德隆（Brad DeLong）、《紐約客》的伊莉莎白·寇伯特（Elizabeth Kolbert）通通下場。 寇伯特的評語是：他們談這個主題時說的話，就事實而言，幾乎沒有一句是對的。 被圍剿的只有一章——第五章，講全球暖化那章。前面四章沒人有意見。 這件事本身，就是這本書最好的案例。因為這本書從頭到尾在講一件事： 人會回應誘因，而且往往回應的不是你以為的那個誘因。 而當兩位作者坐下來寫第五章時，他們回應的誘因，是「暢銷書續集必須比前作更語不驚人死不休」。至於後來衝上來痛打他們的人，回應的又是另外一套誘因。 🔦 一個貫穿全文的比喻 經濟學思考是一把 手電筒 ，不是一台 X 光機。 手電筒的價值在於：它能照亮沒有人願意去看的角落——性交易的定價、恐怖分子的銀行帳戶、醫生洗手的頻率。這些地方，道德直覺照不到，只有誘因分析照得到。 但手電筒有個致命特性： 它照到的地方很亮，照不到的地方是全黑的 。當你拿著手電筒，卻以為自己拿...

BOOK SUMMARY ｜ 管理的實踐 系列 ⑤／⑤ · 完結 《管理的實踐》管理者的意涵 原文書名： The Practice of Management 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年 📖 這一章在講什麼 全書的收束。杜拉克回答最後一個問題： 當一個管理者，到底意味著什麼？ 他給了一套完整的決策五階段，以及一句幾乎定義了往後七十年管理文化的話——好的主管不追求討人喜歡，而是受人尊敬。 ⭐ Goodreads 4.25／5 🗳️ 2,000+ 則評價 📚 決策 · 領導 · 正直 📑 本系列共五篇，你正在讀最後一篇 ⑤ ① 導論：管理的性質 ② 什麼是企業 ③ 管理者的培養與管理 ④ 組織的管理結構 ⑤ 管理者的意涵 （本篇 · 完結） 管理者及其工作 管理者的第一個要務是： 創造一個整體，使得總體大於個別總和 。這包括對企業、對管理者、對員工和工作的管理。第二個要務是 在每個決策均衡短期與長期目標 。 雖然管理者可能有個別任務要做，但他的主要共同工作有五項： 共同工作 關鍵在哪 1. 設立目標 需要綜合和分析「當前」與「未來」兩種需要。 2. 工作組織、分工與分配人員 把事情切對，把人放對位置。 3. 激勵與溝通 這是社會性技能。 首重公平正義，其次為經濟原則，而正直更重要。 4. 工作績效衡量 需要分析能力。 要注意不能將其作為宰制的手段。 5. 培養人才 前面四項都做到了，但沒有人接手，一切歸零。 此外，管理者需要有掌握資訊的能力：接收資訊、傳遞資訊，這需要良好的閱讀書寫能力。...

BOOK SUMMARY ｜ 管理的實踐 系列 ④／⑤ 《管理的實踐》組織的管理結構 原文書名： The Practice of Management 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年 📖 這一章在講什麼 全書最「工程」的一章：組織圖到底該怎麼畫。杜拉克給了三個分析工具、兩種結構原則，還有三個 「組織生病」的可辨識徵兆 ——這三個徵兆，大概是這一章最能立刻拿去對照自己公司的東西。 ⭐ Goodreads 4.25／5 🗳️ 2,000+ 則評價 📚 組織設計 · 分權 📑 本系列共五篇，你正在讀第 ④ 篇 ① 導論：管理的性質 ② 什麼是企業 ③ 管理者的培養與管理 ④ 組織的管理結構 （本篇） ⑤ 管理者的意涵 組織的類型 組織的結構不能只是理論空談，而必須依照實際的需求來決定。企業結構的設計有三大環節需分析： 活動、決策、關係 。 生產活動才是目的，組織結構只是手段。 不能因人設事，也不能因為組織結構而設事。 （因為有這個單位，不代表這件事是必要的） 活動分析 該如何分工 一個企業需徹底分析其活動，才能了解究竟有哪些工作需要執行。 決策分析 誰來決策 視影響時間、影響廣度、影響類型、例行或突發來決定。影響時間越長，層級越高。 關係分析 合作模式 向上、向下、橫向三種關係，各自要傳遞什麼資訊。 關於決策：受到影響的單位，都應有決策權；原則性的問題，應報交上級。而 決策權應該盡可能地下放，讓實際執行的第一線人員盡可能有決策權 。 關於關係： 向上關係是最主要的 ，因為主管必須能了解下屬要交付的任務是什麼。其次是向下關係，主管必須能讓部屬知道必要的資訊——例如讓行銷知道製造部門的重要訊息，反之亦然。最後是橫向關係，跨部門間能夠有默...

BOOK SUMMARY ｜ 管理的實踐 系列 ③／⑤ 《管理的實踐》管理者的培養與管理 原文書名： The Practice of Management 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年 📖 這一章在講什麼 「目標管理」（MBO）這個概念，就是在這一章誕生的。杜拉克從 老福特把自家公司搞垮的故事 開始，論證一件事：管理者不能靠上面盯，只能靠自己對目標負責。他還在這裡定下那條硬規矩—— 對事從嚴，對人從寬。 ⭐ Goodreads 4.25／5 🗳️ 2,000+ 則評價 📚 管理 · 組織 · 用人 📑 本系列共五篇，你正在讀第 ③ 篇 ① 導論：管理的性質 ② 什麼是企業 ③ 管理者的培養與管理 （本篇） ④ 組織的管理結構 ⑤ 管理者的意涵 福特汽車公司的例子 管理者是一項昂貴、會折舊、需要時時補充的資源。 成為管理者意味著要承擔公司經營的責任，無法體認這點的，便是不稱職的管理者。 老福特在晚年，將所有管理權責攬於自身，手下的管理階層實際上只是奉命行事， 這樣的集權制度使得公司快速衰落 ，直到福特二世，建立了公司的管理制度，公司才得以復活。 目標管理與自我管理 管理目標是讓團隊的努力往同一方向前進，互不衝突，也不重複（MECE 原則）。 三個石匠的故事 第一個石匠說：「我在謀生。」 第二個石匠說：「我在切割最好的石材。」 第三個石匠說：「我在蓋一座大教堂。」 第一個只是一般勞動者，第二個是專業人士， 而管理者必須達到第三階段。 管理者的目標並不只是專業和技術的高度發展，而是 貢獻價值，讓公司整體持續發展 。 管理者必須意識到，他的責任是統領團隊的工作，而不是幫下屬做事，同樣也不是讓下屬來做他的管理工作。 不同的管理者如同盲人摸象，只看到企業的一部分，而 公司總領導者的責任是讓他們看到整隻象 。管理者必須讓團隊的各功能得以發揮，但是又不會產生穀倉效...