人生哲學與生涯規劃

BOOK SUMMARY ｜ 管理的實踐 系列 ④／⑤ 《管理的實踐》組織的管理結構 原文書名： The Practice of Management 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年 📖 這一章在講什麼 全書最「工程」的一章：組織圖到底該怎麼畫。杜拉克給了三個分析工具、兩種結構原則，還有三個 「組織生病」的可辨識徵兆 ——這三個徵兆，大概是這一章最能立刻拿去對照自己公司的東西。 ⭐ Goodreads 4.25／5 🗳️ 2,000+ 則評價 📚 組織設計 · 分權 📑 本系列共五篇，你正在讀第 ④ 篇 ① 導論：管理的性質 ② 什麼是企業 ③ 管理者的培養與管理 ④ 組織的管理結構 （本篇） ⑤ 管理者的意涵 組織的類型 組織的結構不能只是理論空談，而必須依照實際的需求來決定。企業結構的設計有三大環節需分析： 活動、決策、關係 。 生產活動才是目的，組織結構只是手段。 不能因人設事，也不能因為組織結構而設事。 （因為有這個單位，不代表這件事是必要的） 活動分析 該如何分工 一個企業需徹底分析其活動，才能了解究竟有哪些工作需要執行。 決策分析 誰來決策 視影響時間、影響廣度、影響類型、例行或突發來決定。影響時間越長，層級越高。 關係分析 合作模式 向上、向下、橫向三種關係，各自要傳遞什麼資訊。 關於決策：受到影響的單位，都應有決策權；原則性的問題，應報交上級。而 決策權應該盡可能地下放，讓實際執行的第一線人員盡可能有決策權 。 關於關係： 向上關係是最主要的 ，因為主管必須能了解下屬要交付的任務是什麼。其次是向下關係，主管必須能讓部屬知道必要的資訊——例如讓行銷知道製造部門的重要訊息，反之亦然。最後是橫向關係，跨部門間能夠有默...

BOOK SUMMARY ｜ 管理的實踐 系列 ③／⑤ 《管理的實踐》管理者的培養與管理 原文書名： The Practice of Management 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年 📖 這一章在講什麼 「目標管理」（MBO）這個概念，就是在這一章誕生的。杜拉克從 老福特把自家公司搞垮的故事 開始，論證一件事：管理者不能靠上面盯，只能靠自己對目標負責。他還在這裡定下那條硬規矩—— 對事從嚴，對人從寬。 ⭐ Goodreads 4.25／5 🗳️ 2,000+ 則評價 📚 管理 · 組織 · 用人 📑 本系列共五篇，你正在讀第 ③ 篇 ① 導論：管理的性質 ② 什麼是企業 ③ 管理者的培養與管理 （本篇） ④ 組織的管理結構 ⑤ 管理者的意涵 福特汽車公司的例子 管理者是一項昂貴、會折舊、需要時時補充的資源。 成為管理者意味著要承擔公司經營的責任，無法體認這點的，便是不稱職的管理者。 老福特在晚年，將所有管理權責攬於自身，手下的管理階層實際上只是奉命行事， 這樣的集權制度使得公司快速衰落 ，直到福特二世，建立了公司的管理制度，公司才得以復活。 目標管理與自我管理 管理目標是讓團隊的努力往同一方向前進，互不衝突，也不重複（MECE 原則）。 三個石匠的故事 第一個石匠說：「我在謀生。」 第二個石匠說：「我在切割最好的石材。」 第三個石匠說：「我在蓋一座大教堂。」 第一個只是一般勞動者，第二個是專業人士， 而管理者必須達到第三階段。 管理者的目標並不只是專業和技術的高度發展，而是 貢獻價值，讓公司整體持續發展 。 管理者必須意識到，他的責任是統領團隊的工作，而不是幫下屬做事，同樣也不是讓下屬來做他的管理工作。 不同的管理者如同盲人摸象，只看到企業的一部分，而 公司總領導者的責任是讓他們看到整隻象 。管理者必須讓團隊的各功能得以發揮，但是又不會產生穀倉效...

BOOK SUMMARY  |  THINKING · DECISION 《零偏見決斷法》 繁中版全名：《零偏見決斷法：如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍，用好決策扭轉人生》 原文書名： Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work 奇普．希思（Chip Heath）、丹．希思（Dan Heath）著｜程嘉君 譯｜大塊文化｜2013 年 12 月初版・2024 年 3 月二版｜388 頁 一分鐘認識這本書 《創意黏力學》《改變，好容易》作者希思兄弟的第三本書。它不談「怎麼更果斷」，而是主張： 決策品質的差異，八成不在你多聰明，而在你用了什麼流程。 四大偏誤配四道手續，就是 WRAP。適合每天要做選擇、但從來沒有為「怎麼選」設過任何步驟的人。 Goodreads 3.96／5 18,400+ 則評分 1,300+ 則書評 繁中 2024 年推出二版 俄亥俄州立大學的管理學者保羅．納特（Paul Nutt）花了很多年做一件很笨的事：把企業裡真實發生過的決策，一個一個挖出來，追蹤它們後來到底成功還是失敗。 1993 年他發表了其中 168 個決策的分析。結論很難看： 這些團隊裡，只有 29% 在做決定時考慮過一個以上的選項。 希思兄弟在書裡把這個數字，跟另一份針對青少年做的研究擺在一起——那份研究裡，考慮過一個以上選項的青少年，佔 30%。 兩個數字幾乎一樣。也就是說，一間公司的董事會在決定要不要花三億買下一間工廠時，用的思考流程，和一個高中生在決定要不要染頭髮時，是同一套。 而納特還發現：那些「要不要做」型的二選一決策，長期失敗率是 52%；至少考慮過兩個選項的，失敗率降到 32%。 《快思慢想》那一類書告訴你人有幾十種偏誤，讀完你只會更焦慮； 這本書的貢獻是把偏誤收斂成四種，然後每一種配一個你今天下午就能執行的動作。 認識偏誤不會讓你少犯偏誤，就像知道自己近視不會讓你看得比較清楚——這是書裡我最喜歡的一個比喻。你需要的是眼鏡，不是診斷書。 書摘筆記 ...

BOOK SUMMARY ｜ 管理的實踐 系列 ②／⑤ 《管理的實踐》什麼是企業 原文書名： The Practice of Management 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）著｜齊若蘭 譯｜繁中版《彼得．杜拉克的管理聖經》｜遠流｜496 頁｜原著 1954 年 📖 這一章在講什麼 全書最常被引用的一章。杜拉克在這裡丟出那句改變了商業世界的定義： 企業的目的不是賺錢，是創造顧客。 然後他把「那我們到底在做什麼生意」這個問題，變成管理者的第一要務。 ⭐ Goodreads 4.25／5 🗳️ 2,000+ 則評價 📚 管理 · 經典 📑 本系列共五篇，你正在讀第 ② 篇 ① 導論：管理的性質 ② 什麼是企業 （本篇） ③ 管理者的培養與管理 ④ 組織的管理結構 ⑤ 管理者的意涵 什麼是企業 彼得．杜拉克認為，說企業是「各種經濟力量」所形成的，是錯誤的描述。事實上， 企業是由「人」所創造和管理的 ，經濟力量只是決定企業是否能維繫、運行的法則。 第二，企業也不能單以利潤來定義。企業的目標並非利潤最大化，因為利潤最大化這個概念相當不明確，沒有人知道怎樣使一個企業利益最大化。利潤同樣是作為一個條件，即一個企業必須有獲得利潤方能生存，但這就如同 人存在的目的不是為了呼吸 。 " 企業的目的只有一個正確且有效的定義—— 創造顧客。 —— 彼得．杜拉克《管理的實踐》 企業的目標是為客戶提供價值，因此客戶才會願意購買，也就是認同企業給予的價值。因此， 公司及其產品的價值是由顧客決定的，而不是由公司自己或其他人決定的。 客戶是企業的基礎，公司存亡維繫於此。 至於企業的功能，要言之主要是兩種： 創新與行銷 。一者是開發創造出顧客要的東西，另一者是觀察、開創、滿足顧客的需求。企業的創新可能發生在各種面向，服務、價格、產品、組織管理、流程、行銷等，都有可能創新。 衡量企業管理能力的優劣，謂之生產力。意即將生產要素集合起來，用最少的成本得到最大的產出。事實...