這是一本在講新上任主管如何在90天內,做出像樣的成績,以便能順利繼續把這個主管幹下去的書。相較於通常談觀念的商管類書,我認為這本書獎的東西蠻具體、道地的,可以說實用性很高。另外他講的讓我很感印象深刻的是政治的部分,其實職場都有政治,所以表面上新主管好像可以來大刀闊斧、革新一番,實際上沒把人和事摸清楚,就一個勁「做對的事」,很可能怎麼掛的都不知道。我覺得這點蠻適合對辦公室政治不太熟悉的人警惕的(就是我)。
這本書首先列了幾個新官上任容易犯的錯誤。
- 墨守成規:覺得某些事情之前怎麼辦就怎麼辦,就不會有問題。
- 大刀闊斧:剛上來還沒清楚狀況,就覺得一定要做些什麼厲害的。
- 搞錯期望:沒有釐清上面交辦的真正目標,做得很好很認真,但可能不是上面要的。
- 同時做太多事:與其目標一對,不如一次先把一件事做好。
- 先入為主:心中帶了既定的「答案」來,沒有按實際情況改變成見。
- 錯誤學習:沒有透過正確的管道、關鍵人物等,了解事情。
- 忽略橫向關係:不重視平行單位其他主管的關係,這可能會導致孤軍作戰,得步道支持,甚至被暗算都不知。
此書10個章節就是要解決這些問題。並且最好作個90天的計畫表,要在短時間之內讓上下左右看到成績。
一、做好到任前的準備
.別以為升到主管一切理所當然,在還沒任職前就要開始做準備。
.試著深入了解該單位的實際人、事情況。
.試著適應單位的制度和文化,不要天真的以為不用在乎。新來者就像移植的新器官,你才是應該適應它們的人。
.越早熟悉業務,越能早點做出貢獻。
.和重要關係人打好關係。
.和上司協調、確認期望。
.適應公司的文化,從語言,到制度,到觀念、價值觀。
從所謂的「產銷人發財」(生產、銷售、人力、研發、財務) X (技術、政治、文化)的矩陣,了解自己的強項和弱項,弱項可透過夥伴來彌補。
.小心你的優勢把你變成「手拿槌子的人」
.隨著你的層級,尋求你需要的顧問來諮詢(專業事情 or 人事關係)。
.尋求協助,主動尋找能幫你深入了解事情、文化的人。
小結:不要被動地以為不會有問題,先做好準備。
二、加速學習
有系統地去深入學習事情如何運作。
1. 公司的績效和目標是什麼? 賞罰制度為何?
2. 關鍵因素是什麼? 文化、制度、人才、策略、政治?如果有問題,其根本出在哪?
3. 過去有哪些人曾主導哪些變革?
4. 現在公司的策略和願景為何?
5. 哪些人有才幹?哪些人能信任(或不能)?哪些人有影響力?
6. 有哪些主要流程?
7. 未來1年的機會和挑戰?
8. 有哪些資源和人才能運用?
9. 有哪些文化該保留? 哪些該改變?
許多軟知識、軟技能,你只能透過向人討教來學習,例如:顧客、供應商、通路商、同事、一線人員、老員工等。
最好制定一套基本的標準問題,向不同的人請教,以得到盡可能客觀的答案。可以先單獨1 on 1,最後再集體會議。
小結:心態是很重要的,要把自己當一個學習者,而不是一上任就自以為瞭解一切。
三、根據情境,調整策略
.使用STARS模型來了解你的處境是哪種:
新創事業(Start-up):從0到1
徹底改造(Turnaround):砍掉重練
加速成長(Accelerated growth):從1到N
調整重組(Realignment):謹慎微調
維持成功(Sustaining Success):排除障礙,讓現狀良好
不同的處境有不同的行事策略。
如果沒把當前處境先搞懂,有可能會多做多錯。比如明明只需要微調,卻大刀闊斧;或明明需要改造,卻沿襲傳統。
四、談出有利的條件
盡可能與你的上司打好關係。盡量利用能溝通的機會,釐清雙方期待。不要給上司感到出其不意的衝擊。不要只帶著問題去找上司,也要帶著建議的解方。不要報太多細節的流水帳,先講重點。不要期望上司會改變。不要隱藏壞消息,趁早釐清、趁早稟報。主動建立良好關係。針對上司重視的領域,及早做出成績。報告時最多掌握3個重點。從上司重視的人那裏獲得好評。
與上司對話的5個框架:
- 判斷情況:STARS新創、改造、加速、調整、維持?
- 釐清期望:上司希望你達到什麼目標。
- 關於資源:有哪些資源上司可以授予你?可能是資金、人力、或政策。
- 關於作風:上司的做法和你是否相同?能給你多大的自主權?
- 個人發展:最後再談這個,你的專案或單位未來會朝向何處發展?
無論個人的優先要務為何,你都要找出上司最關心的事,並針對這些領域,及早做出成績。再三釐清上司希望達到的目標是什麼。
釐清目標後,向上司要求相應的資源。
與上司溝通行事作風的差異,是否能接受不同做法。把溝通重點放在成果而非方法,求得共識。
最後,與上司討論你的個人發展,尋求發揮優勢的機會。
五、及早創下佳績
.把重心放在少數有希望的機會上面
.針對上司在意的事做出成績
.手段要正當
.考量當前的STARS情境組合
.配合組織文化
對於平行單位,盡快做出成績,有利於建立聲望。
針對前同事,巧妙建立權威,先諮詢後決策,獲得同事的支持。周遭同仁會在短時間形成對館的印象,要:
.要求高,但是能夠感到滿意
.平易近人但不會過度熟稔
.果斷但深謀遠慮
.專注但保持彈性
.積極但不製造混亂
.能夠壯士斷腕,但又保有人性
六、調整組織,步調一致
改變組織的常見問題:
.為了改變而改變
.沒有按照STARS情境調整做法
.想透過組織重整解決更複雜的問題 (如果問題的根源透過組織無法解決,那麼這樣的處理可能使問題惡化)
.建立太複雜的架構
.高估了組織接受改變的能力
致力讓組織的以下4個要素目標一致:
.策略方向:組織的使命、願景、策略。
.結構:各部門的工作如何分配,同事的業務如何協調、評估、獎勵。
.核心流程:為資訊或原料增加價值的流程。
.技能基礎:組織內關鍵員工的能力。
用SWOT分析來了解組織的強弱向,但是最好先從外部因素來分析(TOWS),這樣比較能客觀評估自家公司的處境。
七、打造你的團隊
建立團隊過程的常見錯誤:
.批評前任領導人
.維持既有團隊太久
.沒有在穩定和改變間取得平衡
.協調組織和培養團隊沒有齊頭並進
.留不住優秀人才
.核心成員到位前就開始培養團隊精神
.太早做出和執行相關的決策
.凡事一肩挑
評估部屬時的常見準則:
.能力:此人是否具備執行任務的技術和經驗?
.判斷力:此人是否具備良好的判斷力,尤其在壓力下,或是遇到必須犧牲小我、完成大我的時候?
.能量:此人是否在工作時散發正面的能量?還是一副筋疲力竭、漫不經心的模樣?
.專注力:此人是否有能力分辨工作的先後順序,並徹底執行,還是三心二意、東摸西拖?
.人際關係:此人是否和其他成員相處融洽、能夠支持團體的決定,還是難以共事?
.信任:你能否信任對方信守承諾、說到做到?
評估部屬後的常見歸屬類型:
.留任原職:此人在目前職位表現良好。
.留任,但必須培養:此人需要培養,你也有時間和精力協助對方。
.調職:此人能力不錯,但是原本的職位無法讓他充分發揮技能或人格特質。
.撤換(不需優先處理):此人必須撤換,不過沒那麼緊急。
.撤換(必須優先處理):此人應盡速撤換。
.有待觀察:此人的情況還不明朗,你需要進一步了解,才能做出最終判斷。
用適當的獎勵機制激勵員工:例如推動工具(目標、獎勵方案)或拉引工具(共同願景)。
八、建立站在同一邊的盟友
分辨你必須影響哪些人,以及找出誰可能支持、誰會反對,並說服「中間選民」,才能達成初期成效。
無論別人為什麼挺你,都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠,你還要鞏固、培養他們的支持。
每個人心目中有不同的內在動機,這些因素的重要程度可能有很大差異,所以要花時間思考關鍵人士做事的動機。用諮詢、引導的方式了解他人的想法、目標、需求、動機,再嘗試取得共識。掌握亞里斯多德的人格(Ethos)、情感(Pathos)、邏輯(Logos)要素,從情理法的角度來說服他人。
說服他人可以用「漸進影響」的方式,人們假使不願一次到位,可以協助他們往預定的方向一步步前進。
「優先排序」則是注意先說服關鍵人物,取得關鍵人物認同後,也就更容易獲得其他人的認同。
九、做好自我管理
1. 90天策略
在完成這些挑戰時,如果沒有照顧好自身,可能會在任務完成前,先把自己累垮。將上述任務按照90天的時程建立計畫。
2. 培養個人紀律
知道自己該做什麼不等於真正會去做。一個人的成敗取決於日常選擇的累積,不是促使你朝著正確方向前進,就是將你推入深淵。
你也許洞悉自己的優缺點,不過最好還是請教能夠信任、了解你的人。有時從別人的角度看事情很有幫助。在他們眼中,你有什麼長處?更重要的,你可能有哪些弱點?
紀律事項應包括:
.做計畫的計畫:每天安排時間進行「計畫——做事——評估」的循環。
.集中精力處理要務
.不要太快承諾
.到陽臺:暫時讓自己脫離現狀
.自我檢視
.知道何時該放手
3. 建立支援系統
盡可能不要讓家庭問題影響工作。並尋求你的顧問或同仁的協助。
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結論:參照這本書應有助於幫助任管理職者加快上手新職任務