一、自我的成長
◎一個人所擅長的事，通常就是他想做的事。
◎要對自我成長負起責任的，是自己而不是老闆。
◎負責是成功的關鍵因素。只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。
二、成效
◎我看過許多位有效管理者，他們在脾氣、能力、從事的工作、 工作方式、性格、知識及興趣上都是天差地別。但他們有一個共同點，那就是把對的事作好的能力。
◎成效是一種習慣，是一連串的實踐，而實踐是能夠被學習的。但是要能作到實踐，看起來很簡單，其實不然。
◎想要產生成效，至少需要五種訓練。第一、有效的管理者知道要如何分配時間。他們會善用本身能夠掌握的少許時間，有系統地工作。第二、有效的管理者專注於外在的貢獻。第三、有效的管理者盡量發揮自己的長處。第四、有效的管理者會鎖定少數幾個主戰場，並在這些領域中，用優異的表現帶來卓越的成果。他們也會強迫自己訂出先後次序，並堅持到底。第五、 有效的管理者會作出最有效的決策。
◎成效不只是解決問題，還要能利用機會。
◎新任務所需要的不是絕佳的知識或卓越的才幹。凡是和這個新課題、新挑戰、新工作、新任務息息相關的事物，都需要關心。
◎想要讓工作有生產力，就得從最終產品著手，也就是從工作的成果著手。從技巧或知識等投入面開始，都是行不通的。因為技巧、資訊及知識都只是工具。
◎什麼時候? 該基於什麼目的? 該投入什麼工具? 這些答案得透過最終產品來決定。
◎自我管理是人類歷史上的一大革命。它要求每一個人，尤其是知識工作者，去付出全新、前所未見的努力，也要求每一個位知識工作者必須用執行長的心態來思考與行動。
三、貢獻
◎有效的管理者著重貢獻。他會從工作著眼，並使工作朝著目標邁進。(結果論)
◎管理者唯有注重貢獻，才能使注意力不會被本身的專長、技術及所屬部門限制，進而能看到整個組織的績效。同時，管理者才 會把目光放在組織外部，這也是唯一會帶來成果的地方。
◎有效的管理者都會不自覺地找出別人的需要、看法，以及別人所體會的事物。
四、長處
◎ 只有發揮長處才會有所表現。一個人不可能在自己的弱點上有所表現，更遑論要把一件自己也無能為力的事情作出成績。
◎ 從回饋分析(feedback analysis)中，你會看出一些重要且該作的事：去克服你在知識上的傲慢，並努力學習那些有助於發揮本身長處的技巧和知識。
◎ 對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣。因為要從 「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力與功夫，遠多於從「一流表現」提升到「卓越優秀」。
◎ 一個人的個性早在進入職場前就已決定。所以，一個人會有什麼樣的表現，就如同一個人會擅長或不擅長什麼一樣，都是 「天生的」——這點可以調整，但卻無法改變。因此，如果一個 人去作他擅長的事務，他就會有所成果。同理，一個人若能展現應有的行事作風，也會有所表現。
◎ 別試圖改變自己，因為成功的機會很小。但是，要努力改善你的工作方式。
◎ 想要管理自己就得自問：「我擅長與別人合作，抑或是一個人單打獨鬥?」如果你是屬於前者，就要再問：「在何種關係下，我才能與人共事?」
◎ 想知道員工會如何工作，就要了解這個人在壓力下是否仍可以有所發揮，或者他需要在一個安定平穩的環境裏工作。此外，還要去了解這個人是「寧為雞首，還是寧為牛後」，才會表現的最好? 幾乎很少人能夠在上述的兩種情境下，都保有傑出的表現。
◎ 想要在組織內有所表現，個人與企業的價值觀必須相容。雙方的價值觀不需要完全一致，但一定要接近到足以共存。否則，個人不但會無法交出成績，也會有挫折感。
◎ 我們通常會把自己的性格和個性視為理所當然。但是，我們卻應該要對它們加以重視，並且要清楚的了解。因為它們是無法經過訓練而改變的。
◎ 我的長處? 我的行事風格? 我的價值? 這三個問題的答案將幫助個人，尤其是知識工作者，決定他自己該何去何從。一個人知道這些問題的答案，在面對機會、邀約、任務時，他就會說：「是的，我辦得到。但我會有下面的作法、應該如此安排、我應該有何種關係，而你也可以期待我在一定的時間前交出成績。」
◎ 管理者想要發揮自己及別人的長處，就要使組織與個人的成就相互融合。他會設法讓自己的知識成為組織的機會。也由於他重視一己的貢獻，會使他自己的價值轉變成組織的成果。
◎ 事業的成功並不是靠「預先規畫」得來的。唯有對自己的長處、工作方式及價值的充分了解後，才能夠掌握機會，讓事業成功。而對那些認真工作、但資質平庸的平凡人來說，只要能認清自己該何去何從，他們就會有傑出的表現。
五、事業
◎ 知識帶來的最大影響在於，它把一個職業世襲的社會，變成一個可以讓個人自由選擇職業的社會。現在的每個人都能夠自食其力並獲得溫飽，能去作自己願意作的事，以及鑽研任何一種知識。
◎ 我們的社會從一個由出身來決定個人事業和職業的社會，快速的轉變成一個視自由選擇職業為理所當然的社會。今天的問題不在於沒有選擇，而在於選擇太多。由於選擇太多、機會太 多、方向太多，反而讓年輕人茫然不知所措。
◎ 組織的社會強迫個人回答下面的問題：「我是誰?」、「我想做什麼?」、「我想對自己的人生付出什麼，以及從中得到什麼?」 這些涉及個人存在的問題，以世俗的方式表達，就是要個人選擇到政府擔任公職、進入企業工作或到大學教書。
◎ 想在第一次就找到正確工作的機率不會太高，所以第一份工作 就像買樂透。一個人總需要幾年的時間才能知道自己該何去何從，及開始自我分派任務(self-placement)。
◎ 如果你發現自己置身在一個不適合你的組織，例如，組織很腐敗，或者是你的表現不能受到上司的肯定，離職會是一個正確 的決定。能不能升職反而不是那麼重要。
◎ 先了解自己最適合放在哪個位置上，再用高標準來要求自己對組織應有所貢獻。
六、知識工作者
◎ 專長本就是片段與乏味的。它必須結合其他專業人士的產出，才能發揮出效果。
◎ 沒有一種知識的「地位」會高於另外一種。每種知識的地位取決於它對於任務的貢獻，而不是與生俱來的優劣之分。俗語說，「哲學是科學之后」。但是，要開刀取出膽結石，你需要的 是泌尿科醫師，而不是邏輯學家。
◎ 如果企業是現代經濟的創業中心，那些身在企業裏的知識工作者就必須扮演創業家的角色。只依靠幾位高階人士是無法對企業的成功有所保證。因為知識是現代企業的核心資源。
七、創業精神
◎ 創業精神並不是一種人格特質。我看過很多性格及個性迥異，但在面對創業的挑戰時，卻表現優異的人。
◎ 老實說，一個需要萬事確定才會有所行動的人，是無法成為一個優秀的創業家。而且這種人在其他的領域裏，例如在政壇、軍隊及航海等方面的表現也不會太好。因為在上述的領域裏，都需要去做決策，而任何決策的本質都是不確定。
◎ 任何能夠勇敢面對決策的人，都可以學習成為一個創業家，而且能依創業精神來處事。因此，創業精神與其說是一種人格特質，不如說是一種態度。
◎ 外界總認為，創業家靠的是「突然出現」的靈感。但根據我與創業家四十年來的共事經驗表示，只依賴「靈光一閃」的創業家，終究會驚鴻一瞥地消失。
◎ 創業家把變化視為是常態及健康的現象。通常，許多的變化都不是因他們而起，但這也正是創業家和創業精神的關鍵——創業家總是去尋找變化、回應變化，並視變化為一個機會而加以利用。
◎ 注意每一個變化，深入觀察每一扇窗戶，並自問：「這扇窗戶可能是機會之窗嗎?」、「這種新東西是真正的變化，或只是一 時的流行?」這其中的差別很簡單，大家都作的事情是變化，大家談論的就是流行。
◎ 成功的創新者會以寬廣的角度來看待每個機會。然後，他們會問:「在這些機會中，哪個最適合我，適合這家公司，而且能夠展現我們的長處，給予我們表現的空間?」
◎ 創新者生性就對創新的機會甘之如飴。對他們來說，這種機會是既重要又有意義的。否則，他們將不會願意投入到這種持續的、辛苦的，而且令人充滿挫折的工作。而這也是成功創新所 必經的過程。
◎ 成功的創新者會同時利用他們的左、右腦：他們既研究數字，也會觀察人群。同時，他們會分析什麼是創新所需要的條件和機會。然後他們會走進人群，去觀察那些顧客和用戶，以了解這些人的期待、價值及需要。
八、團隊精神
◎ 大多數人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。 因此，自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責。
◎ 如果在一個以工作及任務為主的關係中，不能有所成就，那麼縱然能與人和睦相處、愉快交談，都沒有任何意義。反之，如果能夠創造出成就與結果，彼此的人際關係也不會因為偶爾的 疾言厲色而受損。
◎ 提高效率的第一個訣竅，就是要了解那些與自己共事或依賴的人，並且善用他們的長處、工作方式及價值。
◎ 在思考過自己的長處、工作方式、價值，特別是應有的貢獻後，接下來就是要問自己:「誰需要知道這件事?我得依賴誰?誰又依賴我?」然後把上述問題的答案告訴那些與問題相關的人。
◎ 大部分在組織內發生的「個性衝突」(personality conflicts)，都是因為某人不了解別人在做什麼、如何工作，或者是不了解別人所重視的貢獻，及別人所期待的結果。而不了解的原因在於，因為他們不問，自然也不會有人告訴他。
◎ 組織的建立不是依靠力量，而是信任。信任並不是指人們會互相喜愛，而是指人們對彼此互相信賴。而彼此信賴的前提是，大家彼此了解。因此，所有人都得負起建立人際關係的責任，而這也是一種義務。
◎ 有效的管理者會發揮出組織內各人的長處，因為他知道，組織不能建立在弱點之上。為了達到目的，他必須發揮所有的同仁、上司及自己的長處。
◎ 鋼鐵大王卡內基(Andrew Carnegie)的墓誌銘寫道:「這裏頭所躺的，是一個能夠吸引比他優秀的人為其效勞的人。」而這句話對有效的管理者來說,是最極致的讚稱，也是最好的原則。
◎ 要管理好上司，最重要的就是要讓上司對你產生信任。讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會對上司 的能力極限及弱點提供保護。
◎ 要了解上司的長處，並且設法運用他們的長處，這其中要考量的是「要如何提出」而不是要「提出什麼」。也就是說，在向上司提出資料時，要注意的是資料的切題性，而不是重要或正確的。
◎ 部屬的責任是要讓上司免於受到驚嚇，縱使是驚喜也不行。因為這對一個組織的負責人來說，通常是一種當眾羞辱。
九、溝通
◎ 老闆的一言一行、隨口說的評論、習慣，甚至他的癖好，在部屬眼中都認為是經過老闆的計算、安排，而且充滿意義的。
◎ 當我們在對木匠說話時，我們得使用木匠的行話。以此類推，我們唯有運用收聽者能了解的語言或術語，才能進行溝通。
◎ 在進行溝通前，我們必須先了解收聽者會預期看到及聽到什麼。唯有如此，我們才能了解，溝通是否能夠利用到收聽者的期待，以及他是什麼樣的期待。
◎ 如果溝通是個從「我」到「你」的過程，這樣一定會溝而不通。溝通必須是「我們」當中的一個人對另外一個人說話，它才會有效果。
◎ 「目標管理」(management by objective)是促進溝通的先決條件。「目標管理」要求屬下必須要徹底的思考，並把他自己希望對組織所作的貢獻、所負的責任告訴上司。
十、領導
◎ 領導與領導魅力無關，也不是一種人格特質，領導是一種工作。
◎ 有效領導的基礎就是釐清組織的使命，並且清楚、明確地去定義及建構這個使命。領導者則是去設定目標、優先次序，並且去制定及維持標準。
◎ 一個有效能的領導人需要優秀的部屬，他同時也會去鼓勵與鞭策部屬，並以他們為榮。除此之外，因為有效能的領導者認為，他應該為同事及屬下所犯的錯，負起最終的責任，所以他也視同事及屬下的成功為他的成功，而不是對他的威脅。
◎ 真正要求嚴苛的老闆———懂得用人的主管大多是「要求嚴苛」的老闆———會先訂出工作應有的標準，然後再要求員工做到。
◎ 只在意部屬的缺點，這不僅是愚蠢，也是不負責任的。管理者對組織的義務就是要盡量善用部屬的長處，而他對部屬的義務則是，盡量讓他們發揮出本身的長處。
◎ 每個成功的組織都會有一位不親近、不協助，甚至是與部屬處不來的主管。這位冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛的主管，往往會比其他人能夠教導及培養更多人，他也會比其他有人緣的上司獲得更多人的尊敬。因為他除了會要求部屬，也會嚴格的要求自己。
◎ 一個受尊敬的經理人，他會訂出一些高標準，並期待部屬能遵守這些標準。他凡事只「問是非」，而不「問立場」。他雖然聰明絕頂，但在評價別人的時候，絕對不會只重視才智而忽略操守。任何一位經理人如果欠缺上述的特質——他再怎麼討人喜歡、再怎麼擅於助人、再怎麼和藹可親，甚至再怎麼有才幹或聰明——都只是個討厭鬼。他們應該被視為是「不適合擔任主 管，也稱不上是正人君子的人。」
◎ 信任一個領導人，並不代表要去喜歡他，也不是要對他的看法全部贊成。所謂的信任指的是，一個領導者能有說到作到的理念。而這個理念，就是過去所稱的「言行一致」。
◎ 有效領導的最終要件是：贏得信任，否則就不會有任何的追隨者。而領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人。
◎ 一個有效的領導者知道，領導的最終任務就是要引出人類的永續精力及願景。
◎ 任何組織的日常運作都遵循嚴格的原則，包括採取的作為及應負的責任、高水準的績效、對個人及其工作的尊重。這種管理精神正可為領導奠定良好的基礎。
十一、決策
◎ 除了真正獨一無二的事件外，所有的事件都需要一套共通的解決方案，也就是需要制定一套規矩、政策及原則。一旦建立正確的原則後，所有類似的問題都可以依照這項原則去有效的處理。
◎ 在決策過程裏，有一個主要的原則，那就是 : 這個決策企圖要成什麼目的? 這個決策應該滿足什麼樣的條件? 達成什麼? 這個決策的目標為何? 這個決策在最低限度下應完成什麼?
◎ 大部分關於決策的書籍，第一步都是告訴讀者，先找出事實。但對那些能作出有效決策的管理者來說，作出決策並非從「找出事實」著手，而是從個人的「見解」(opinion)出發。
◎ 有效的管理者會鼓勵部屬發表意見。同時他也會要求那些發表意見的人，要徹底把意見與事實作個檢驗。有效的管理者因此會問:「要驗證某一個假設為真時，我們該知道什麼?」、「要想讓意見要站得住腳，得先找出哪些事實?」
◎ 有效的決策者不會在一開始就假設某一個行動方案一定正確，而其他的方案絕對錯誤。他也不會設想，「自己一定對，別人 絕對錯」。有效管理者的第一步就是找出:為什麼大家會有歧見。
◎ 當我們在作決策的時候，應該要以「什麼是對的」，而非「誰是對的」作為出發點。畢竟，我們到最後仍需要有所妥協。
◎ 有時候，不作任何決策，可能會是最好的決策。每個決策都像是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。 除非萬不得已，一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。
十二、優先順序
十三、時間
◎ 時間是最珍貴的資源。不能管理時間，便甚麼也無法管理。
◎ 運用時間和浪費時間的差別在於效率和成果。因此，提升管理者效能的第一步就是，對那些被實際運用的時間作紀錄。
◎ 想要找出並刪去那些完全浪費時間、毫無成果的事情，就要把紀錄裏所有的活動加以檢討——「這件事如果不作，會有什麼後果?」。如果答案是「完全沒有影響」，那我們就不該再做這件事。
◎ 許多的大忙人天天都在作那些不會被省略的事情，例如，數不清的演講、餐會、擔任委員會成員及企業董事等。這些事往往會佔去他們許多時間，他們也很少樂在其中，通常也做得不出色，但他們卻年復一年的忍耐下來。而且這些事也像是從天而降的瘟疫一樣，逃也逃不了。事實上，如果一項活動對於組織、自己或者對方的組織沒有任何貢獻的話，就必須學習去拒絕這些活動。
◎ 與知識工作者晤談得花費很多時間,尤其還要保持一個輕鬆的態度，不能急躁。要讓他們覺得「我們有的是時間」，如此一 來，才會有很大的收穫。
◎ 人際關係與工作關係的調和是很花時間的，但如果操之過急，又會形成摩擦，可是任何一個組織又都少不了這種調和。當人數愈多，人們花在互動的時間就愈多，這也使真正投入在工 作、技能及成果的時間相對地減少。
◎ 對一般的人來說，「認識自己」(Know Thyself)是不容易作到的。然而，關於「只要有心，每一個人都可以作到「認識時間」(Know Thy Time)這道誡命的。。而這也是一條邁向貢獻及提升效能之途徑。
十四、人生的第二春
◎ 在知識社會裏，每個人都會期待「功成名就」，但這似乎是不可能的。因為對許多人來說，能夠「不失敗」就是一件不容易的事情了。「有成功的地方，就會有失敗」，這句話對個人及個人的家庭來說，最重要的意義就是，一定會有一個領域，可以讓這個人有所貢獻、發揮影響力，以及成為大人物。
