2024年1月18日 星期四

彼得杜拉克(Peter Druck):管理的實踐(the practice of management) — 組織的管理結構

 


組織的類型

    組織的結構不能只是理論空談,而必須依照實際的需求來決定。

    企業結構的設計有三大環節需分析:活動、決策、關係

    生產活動才是目的,組織結構只是手段。不能人而設事,也不能因為組織結構而設事。(因為有這個單位,不代表這件事是必要的)

    一個企業需徹底分析其活動,才能了解究竟有哪些工作需要執行。

    決策應視其影響時間、影響廣度、影響類型、屬於例行或是突發等因素來決定決策方式。影響時間越長,層級越高。受到影響的單位,都應有決策權。原則性的問題,應報交上級,

    決策權應該盡可能的下放,讓實際執行的第一線人員盡可能有決策權

    向上關係是最主要的,因為主管必須能了解下屬要交付的任務是甚麼。其次是向下關係,主管必須能讓部屬知道必要的資訊,例如讓行銷知道製造部門的重要訊息,反之亦然。最後是橫向關係,跨部門間能夠有默契的合作,既獨立運行又配合良好。

    要言之,活動分析(該如何分工)、決策分析(誰來決策)、關係分析(合作模式),這三個分析應盡可能簡單精要,但必不可少。


組織的建立

    越有效的組織,結構越是簡單直接,讓各種活動結果有利於企業績效

    1. 企業組織的架構,必須有利於企業績效。管理者的需求量,應以企業運行的角度來理解,而不是以專業能力標準或行政技能標準來安排。

    2.組織結構必須維持最低限度的管理層級,並設計盡可能短的管理鏈。以達到效率。如果企業為了給予恩惠而增加虛位,最後只會造成權責不分

    3. 組織必須有培養高階幹部的意識。管理者與資深專家的職責是不同的,成為某部門的專家是必要的,但如果太久沒有被嘗試提拔,眼光就可能變得狹隘,只重視自己的專業領域。因此應該讓有管理需求、但又沒有太過重要的管理職,讓儲備幹部有機會磨練。

    

    組織結構的兩種原則:分別是功能式(水平)和聯邦式(垂直)。

    聯邦式部門可以獨立自主運行,甚至有自己的市場、產品、盈虧。功能性部門則是按照應贏過程中的主要階段,來進行分門整合。

    絕大多數企業都有功能性分層,但當企業大到一定程度,聯邦式分層就變得必要。

    功能性組織的設計不能只是照搬理論,必須依照實際的需求。「不要讓活動配合機器,而是讓機器配合活動」,因為思想資訊傳遞的成本比搬運機器更高。如果不同部門都需要影印機,那就買兩台,而不要另設一個影印部門。

    功能性組織的問題在於敝帚自珍效應,每個經理都認為自己部門的功能是最重要的。功能的目標應該以企業目標為依歸,而不是以自身為目的。

    聯邦式組織的優點是能讓部門獨立自主、自負盈虧。他也能讓有心發展的人才有更多的開拓機會,而不是待在功能性組織中持續做相似的事。此外,聯邦式不會讓無效率的部門影響有效率的部門。它也有足夠的彈性讓不同的部門用多元的方式來營運。    

    常見的聯邦式分部例如不同地點的工廠、分店、分部等等。分部應該要有良好的領導者,足夠的自主權,成長潛力,並且能與分部互相良性競爭,而非強迫合作。

    聯邦式分工(垂直)與功能式式分工(水平)應該互相協調。當一個功能式部門直達主管的層級超過兩層以上時,就應該成立一個聯邦式部門給予分權。這是為了不要讓官僚風氣影響了營運效率。

    因此,聯邦式組織的績效適合以實際數字來評比;而功能性組織適合以目標來評比。


    為了讓管理者為公司盡心盡力,公司必須獎勵績效卓著之管理者,如此一來,公司與管理者的利益才達成一致。普遍來說,每個人都要有能獲得晉升和獎勵的機會。


    組織不健全(組織生病)比健全要容易判斷得多,其有些共同徵兆。1.管理層級過多,這會造成溝通成本過高、權責不清、會議過多等弊病。2.過多「溝通管道」,而非直接溝通。3. 失衡的員工年齡結構,這會造成管理斷層,經驗無法承接。

    最後,健全的組織結構不保證良好的營運,但是不健全的結構必導致營運不良。


企業規模

    在權責分工不明、一人兼多職的小企業中,最容易發生無組織情況。因此,對於職場新人來說,到大公司還是比較有保障一點,至少其架構有一定的組織度。

    企業的大小不能以絕對人數作判斷,製造業動輒數萬人員工,但顧問業上百人就算大規模。

    小企業通常只需要功能性部門,而企業越大,對聯邦式部門的需求越高。此外,大企業的經營團隊也傾向為團體而非個人。

    企業的人數並無限制,沒有人太多的問題,關鍵在於層級,當層級來到6、7以上時,表示太大了,這會造成溝通的成本過高。此時經營者必須懂得如何分割企業。

    中小型企業對於管理的需求有時是更多的,但是資源卻相對較少。另外,中小企也可能因為家族企業的緣故,使得高層思想相對狹隘,發展受阻。

    特大型的企業則要注意公司內的新陳代謝,不要讓悠久固化的傳統導致了守舊封閉,也要讓新來的一份子有施展的機會。

    公司為了自身利益,應該多鼓勵分部管理者多參加外界重要活動。一個宣稱「為公司而活」的忠誠者,對他自己和公司反而都是一種危險。

    對智囊、幕僚的角色要特別留意,因為他們通常可能是一個領域的專家,但缺乏整體的視野,並且在沒有實際執行事務的情況下,建議也可能變得片面,會執著於能夠通行全公司的理論,而不顧現實。

    公司組織的管理,不能等到公司長大後才開始設想。如果過度集權,到最後主政者將被雜物淹沒,無法做好管理的工作。如果只是將管理職交給公司早期的元老或功能型主管,則可能有不適任的問題。因此,應提早準備好培養管理者。





2024年1月14日 星期日

彼得杜拉克(Peter Druck):管理的實踐(the practice of management) — 對管理者的培養與管理

 



福特汽車公司的例子

    管理者是一項昂貴、會折舊、需要時時補充的資源。    
    成為管理者意味著要承擔公司經營的責任,無法體認這點的,便是不稱職的管理者。
    老福特在晚年,將所有管理權責攬於自身,手下的管理階層實際上只是奉命行事,這樣的集權制度使得公司快速衰落,直到福特二世,建立了公司的管理制度,公司才得以復活。


目標管理與自我管理

    管理目標是讓團隊的努力往同一方向前進,互不衝突,也不重複(MECE原則)。
     一個知名的管理故事:第一個石匠說:[我在謀生];第二個石匠說:[我在切割最好的石材];第三個石匠說:[我在蓋一座大教堂]。第一個石匠只是一般勞動者,第二個石匠是個專業人士,而管理者必須達到第三階段。
    他的目標並不只是專業和技術的高度發展,而是貢獻價值,讓公司整體持續發展
    管理者必須意識到,他的責任是統領團隊的工作,而不是幫下屬做事,同樣也不是讓下屬來做他的管理工作。
    不同的管理者如同盲人摸象,只看到企業的一部份,而公司的總領導者的責任是讓他們看到整隻象。

    管理者必須讓團隊的各功能得以發揮,但是又不會產生穀倉效應,彼此排他。

    管理者需要知道他的上級要達到的目標,以及他自己的目標,並依此為自己訂立績效標準。他要列出未達此績效的工作項目、主要障礙、工作要點等。透過這種向上管理,他能讓上數也清楚地知道他的具體工作分針。

    管理工作者應該要有自我控制的能力和責任,他不用交代精確的工作事項,但能讓他的工作清楚、簡單、合理。同時,他也應該有了解自己工作成果以及相關資訊的權利。

    呈現工作成果的報告或報表,只是手段、而非目的,更非工作的主要部分。所以應該用做精簡的方式來執行,而不該花太多時間在這些表面功夫。審查者也不能僅僅以這些報告作為唯一審查對象,而應該著重在實際的績效上。

    企業的管理原則應該是讓個人和公司的目標達成一致,如此一來,管理者和公司就能達到雙贏。


管理者必須管理

    管理者的範圍是廣泛的,不能明確排除的事項,都是在管理者的責任範圍內。管理者應受其績效目標所指導,而非受其上司所指導控制

    管理者應該以學識來指導,而非以階級來命令

    最高管理者應該是一個團隊,而非個人。由於當今的工作都需要許多人共同合作來完成,團隊之間應該要有更多的合作以及明確的個人職責。

    決策權應該盡可能的下放,盡可能接近實際的執行者

    管理者的主要義務:對上完成對上司的責任;了解企業的目標,並運用資源設法達成;對下的責任,知道部屬的需求和目標,幫助們實現,並教導他們。


組織的精神

    組織的核心意義在於讓成員各擅所長,「使平凡人做不平凡的事」。讓人們能夠將其最擅長的優點發揮出來。
    組織文化的建立不能仰賴口號,而需要透過實踐和良好的制度。1.以績效做為獎勵基礎。2.管理工作需貢獻價值,而非升遷踏板。3.公平合理的升遷制度。4.明確規定誰擁有決定管理者命運的決策權,以及上訴的管道。5.正直是管理者的必要特質。

   「在公司不會致富,但也不會被解僱」,這種心態是對公司士氣最大的打擊。管理者不應被他人驅策,但是應該自我驅策。越優秀的人,會犯越多的錯誤,從來不犯錯的人必定是平庸之人
 
    公司應該從嚴看度職務是否適任,但是對人應該從寬對待。不適任就要調職,但不應輕易資遣。員工不得因為體制的錯誤而受到懲罰。
    
    用「潛力」、「性格」、「承諾」來評價員工都是不正確的,應該用具體的績效來評估。但更不應該用員工的缺點來評估他。人是依靠發揮優點來創造成就,而不是缺點。
    如果公司用績效來決定員工所得,卻又要管理者「平衡」各種目標的發展,那就是最糟糕的誤導。欲達成的目標,便要以適當的報酬去鼓勵。獎酬應該要能夠破格,以激勵優秀的表現。相反的,用威脅的方式買不到忠誠,必須去贏得。
    不應該讓管理者們因為競爭管理職而互相鬥爭,如果管理職位不足,可改以獎金的方式獎勵。
    外來管理者和內部提拔管理者應該一視同仁,否則公司會變得封閉守舊。
    管理者有權利知道自己的權益是否被專斷地決定,也應有上訴的權利。
    正直是管理者最基本必要的條件,無能、無知、無禮可以被原諒,但是道德淪喪不能被允許,人身攻擊(對人不對事)不能被允許

    好的管理制度沒辦法取代領導才能,它只能創造使其得以可能的條件。領導才能是能夠將人的視野提高、績效表現提高,並超越一般限制的能力。並且需要實踐而不是議論


最高經營階層和董事會

    高階管理者應有的三個特徵:深思熟慮、有行動力、有開拓心。除了思考、行動、開拓之外,未來最好還需要有分析能力和綜合能力。
    最高經營階層的工作,不該由一個人來執行,而該由一個團隊來執行。如果沒有一個內閣團隊,而是由一人專政,就會導致出「廚房內閣(由主政者身邊不專業的密友所組成)」的問題。
    一人最高經營者的模式,除非是企業的新創階段,否則在其他階段就不管用。
    最高經營團隊,雖互相合作,但應能獨立運作、獨立決策、聯合審議。
    在團隊中,即便有最具代表的領袖人物,他也應該加倍謹慎,不強迫或否定他人,不干涉他人領域,不倚強凌弱。

    董事會的作用是以客觀的角度看待公司營運方向,公司內部的人往往容易過度著重於技術性問題,而外不統是會能消此弊病,他們應該來自不同領域、產業的賢達,並且真正有心為公司貢獻。


管理者的發展與培養

    管理者的需求其實是與日增加,在更多自動化科技的時代中,企業需要的是更多知識工作者。
    企業不可獨斷的只提拔「可提拔的人」,管理者的培養應該普遍而公平。

    培養管理者應該以培養團隊為原則。不可僅僅為了提拔、輪調而給予管理職,皆應授與實際的工作,以及具體的績效。

    管理者的培養絕非企業的單方面責任,管理者必須自我培養、自我開發、自我成長。