《經理人之道：技術領袖航向成長與改變的參考指南》 (The Manager’s Path)
這本書是我在公司前同事的推薦下所閱讀，據說是軟體技術工作者參考價值頗高的一本書。但我並非軟體工作者，盡管如此，也試圖在這本書中找到值得學習的地方。
順帶一提，我覺得這本書的作者蠻漂亮的。
回歸正題，本書的摘要----------------------------
一、管理入門課
1. 一對一會議
人際關係式打造強大團隊的基石，真正的信任來自敢於在對方面前展現脆弱的意願和能力。
2. 回饋和工作指南
公開表揚，私下批評。
向主管尋求建議，是表明對他尊重的絕佳方法。
如果你想要升職加薪，如果你對某成員不滿，除非你主動提出，否則主管可能不會有任何作為。
你的主管應該為你展示工作的目標。
試著為能夠督促你、激勵你、獎勵你的主管工作。
3. 如何被管理
為自己的工作經歷培養一種「捨我其誰」的責任心和權威感。
4. 花時間思考你想要什麼
弄清楚你想要做什麼，想學什麼，以及哪些東西能讓你感到快樂，「了解自己」的重責大任在你身上。
從過往經歷來看，每5~10年就會經歷一次職涯的茫然與不確定性。職涯本身就是探索、投入、再探索的過程。
將你的主管視為資源，幫助你發掘自己的可能性，但首先你要好好了解自己，確定你的下一步要往哪去。
5. 對自己負責
了解自己是第一步，第二步是追求你內心渴望。
有想討論的是，在會議中主動討論；主動爭取機會，為自己發聲；收到回饋時，即便不同意，請優雅接受。
當你一直感到不快樂時，說出來，當你陷入困境時，主動尋求協助；想爭取加薪，主動開口；想升職，找出你需要達成的目標。
設定目標，主動出擊，雖然未必能如你所願，但你應該盡其所能去實現。
6. 謹慎選擇主管
主管好壞對你的職涯發展有巨大深遠影響。因此在衡量工作機會時，盡量全面評估，不只是工作內容、公司、待遇，還要考慮能否與主管相處愉快。
二、指導
1. 仔細傾聽 學會傾聽是擁有同理心的最佳條件，是優秀經理人的核心技能之一。
2. 指導新人 有意識地努力和練習去認識新的人，並幫助他們成功，這麼做一定有所回報。建立人脈是一項值得投入時間和精力的投資。
3. 技術咖 技術咖通常認為智商和技術能力凌駕於其他特質，並認為這些特質決定了誰是主管、誰有話語權。由於過於好勝，反而讓其他人備感威脅。努力追求卓越，卻反而帶來恐懼的文化。過於重視技術的人反而不適合擔任主管，過於強調事情的正確，而忽略他人的意見，不容許異議。
領導力的條件是人與人之間的互動，耐心和同理心在團隊工作中是不可或缺的。
三、技術負責人
1. 技術領導 技術領導不能只是技術卓越，更需具備促使他人參與其中的能力。
2. 管理專案 適才而用，依照成員的不同特質來分配角色，例如執行者、策略者、協調者...
如果你覺得有更多純技術在等待你，如果你更願意獨立為專案貢獻成果，請不要接下領導者的角色。
一定要記得你有權利更換職涯跑道。每個職位角色都有優區點，自己去親身體驗最適合你的。
3. 流程 個人與互動 重於 流程與工具。
可用的軟體 重於 詳盡的文件。
與客戶合作 重於 合約協商。
回應變化 重於 遵循計畫。
不要對流程過於癡迷，變得害怕意外和失敗。尤其要確保團隊不會因為未遵守流程而受罰。
4. 溝通 對於領導者，你的個人生產力不比團隊生產力重要，這意味著你必須付出溝通的代價。溝通能力是成功領袖脫穎而出的特質。成功領袖善於寫作、勤於閱讀，不畏站在人們面前發言。
四、管理個別成員
1. 從新進同仁獲得回饋 新成員帶著新鮮的眼光進來，通常會看到老成員難以看到的面向。請以謹慎的心態觀察，不要讓現有團隊感覺受批評，但也允許新成員分享不同觀點。
2. 定期一對一會議 定期一對一會議就像你自認心理健康，看醫生時卻發現自己得了憂鬱症。
每個人每個團隊都有其獨特性，他們可能需要不同的溝通風格，以及關注不同的焦點。
一對一會議時應了解同仁的長期職業規劃。
3. 微觀管理者 自主性，即你是否能自主決定工作的某一部分，是激勵人們工作動力的重要原因。這就是為何微觀管理者很難留住優秀團隊的原因。當你剝奪人們的自主權，創意與才華不得發揮，他們很快就會喪失工作動力。
4. 發掘潛能 不用浪費太多時間在不願意改進，只願意做自己已經擅長之事的人身上。
真正的潛力無需太多時間就能顯現。努力工作，願意精進，提供建設性回饋。將人轉派到他能真正實現潛能，讓他如魚得水的地方。
五、管理單個團隊
1. 團隊凝聚力 打造團隊凝聚力的目標是給予人們心理安全感，再團隊面前，人們不害怕犯錯，敢於承擔風險，這是為團隊奠定成功的基石。 假如團隊中有「有能力的渾蛋」(能力好，但會以高能力霸凌其他成員)，身為主管的你，最好公開聲明對「不良行為零容忍」。
妥善處理不溝通的人，或缺乏基本尊重的人。不要隱忍，使其惡化職場關係。
六、管理多團隊
1. 決策與授權 從這個階段開始，最能形容管理的比喻是「轉盤子」，你必須留意所有盤子，避免它們轉得太慢而掉下來。 要懂得培養人才和妥當授權、放任，如果是不常出現的任務，向別人解釋比自己做還費力，那就不如自行處理。
2. 說「不」的藝術 當老闆表達指令時，若窒礙難行，不要直接說不，可以說「好，但是...」，並提出相應的資源要求，如時間、人力、預算等。
3. 管理學預測生產力和滿意度的共通特質 ．我是否明白我在工作中有哪些期望?
．為了正確完成工作，我是否具備所有必需的資源? ．我每天有機會做我最擅長的事嗎?
4. 技術領袖的任務 幫助成員提升生產力，倡導並推動技術流程改善。
七、管理經理
1. 保持好奇心 持續督促自己幹管理團隊去真正觸碰深藏於組織的底層問題，尋找問題的原因，並設法解決，而不是依靠魅力和運氣前行，毫無根據地做出各種雇用和開除決策。
八、高階管理
優秀有為的高階領導人能夠迅速綜整大量資訊，便是龐雜內容的重點，以簡單易懂方式向他人解釋。 任何投注大量時間在管理工作的人都知道，決策是最耗費精力和倍感壓力的工作。
CTO的職責：鑒於當前公司發展需求，兼具策略眼光和執行能力的領袖。
策略規劃者則通常不考慮研發潛力，憑藉商業與科技趨勢做為決策依據。
面對無技術背景的大老闆，試著提出解決方案，而不是回報問題。
和老闆開會時，請準備好討論話題。
別忘記尋求建議。
別害怕複述重要的訊息。
注重分析和邏輯的人，和注重創意和直覺的人，非常有可能產生理念或形式的衝突。有人重視敏捷，有人重視長期規劃。你必須學會理解和信任所有人的工作風格。 位於此管理層級的人，調整心態是一大挑戰，降自己的定位從[團隊一份子]調整為[主持大局的人]。
在高層級帶領人們的一大缺點是，僅僅一句點評，就可能全盤改變人們的工作焦點。
中層管理秉持透明公開，可能是件好事。但到了高層領導，無謂的資訊透明可能動搖軍心，造成傷害。
你不再是[團隊一份子]，但不代表你應該停止關心團隊，請意識到他們跟你一樣都是有血有淚的人。
1. 莫以恐懼統治，要以信任領導 練習設身處地。如果你想擁有一個敢於冒險、敢於犯錯的團隊，關鍵就是建立歸屬感和安全感。
保持好奇。當你不同意某事時，請花時間去了解更多資訊。
道歉。向團隊展示道歉不會讓人變得弱小，而是變得更強大。
讓人當則，卻不要讓人們感到丟臉。
努力磨去你的稜角，練習關心你的團隊，保持好奇心，花時間建立信任文化，回報相當值得。
2. 真正的北方 技術領袖幫助他們的組織為不同的專案和風險設定目標，找到真正的北方。
九、塑造文化
過於嚴謹的架構通常是讓人感到大公司發展緩慢、官僚主義孳生、讓聰明人感到無趣的原因。 建立系統的目的是想從錯誤汲取教訓，分享成功經驗，並以公開方式散布。這種系統化學習方式，能讓組織運作更穩定，更容易擴展規模。
[架構]的價值在於能夠拓展規模、多元發展和承擔更複雜的長期任務。
如果領導者主掌所有決策，卻又朝令夕改，會導致極度混亂、徒勞無功的場面。隨組織越龐大，改變主意的代價會越來越高。
新創小公司就像駕駛賽車，你能感到第一線經驗，能夠靈活應變。隨公司逐步成長，就變得像駕駛飛機，不能隨便轉向。到了公司變得巨型，就像駕駛宇宙星艦，航程早已預定，你無法快速做大量改動，但是你能帶著成千上萬人飛得更遠。
1. 評估你的角色 隨公司存在越久，習慣就越根深蒂固，但公司在市場生存的機率也越高。
「蓋爾定律」：一切可行的複雜系統，必始於一個簡單的系統開始。
識別出頻繁失敗的原因，令其修正，這就是學習的過程。
2. 打造文化 「文化就是人們不假思索的做事方式。」
文化是共享於一個群體的無形規範。這不代表每個人必需抱持完全相同的觀點，但價值觀會有所重疊，進而塑造出一系列規範。
真正擁抱和展現公司所有核心價值的員工，自然而然會有出色的工作表現。而不見得適應這些文化的人，自有一番掙扎，這不代表他們一定會失敗，但是在適應過程中難免有不少摩擦。
個人價值觀和公司理念之間的重疊程度，很大程度上，決定了你是否能輕鬆適應所處企業的文化。
3. 建立文化規範 在某家公司發揮功效的東西，再另家公司為必能創造同等價值，即便這兩家公司有著許多共通點。
康威定律：「設計系統的架構，受制於產生這些設計的組織的結構。」換言之，有怎樣的組織架構，就有怎樣的產品結構。
九、結語
假如你想好好管理別人，你必需先好好管理自己。
保持理性。果敢堅決、當機立斷，但不要過於主觀判斷事情。
保持好奇心，這是最重要的，思考不同的觀點視角。認識自己的情緒反應，對人事物保持好奇，積極提問，坦然接受自己不總是對的。
🎯 本書關鍵觀念總結
| 主題 | 關鍵觀念 |
|---|---|
| 領導成長 | 領導是一種持續練習，而非一夕轉變 |
| 溝通 | 好領導者懂得清晰、真誠、持續地溝通 |
| 信任 | 團隊績效來自信任，而非控制 |
| 組織設計 | 技術文化要靠制度、升遷、回饋機制共同建立 |
| 自我轉換 | 每個晉升階段，都必須重新定義「成功的樣子」 |
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