一、管理的角色
◎在一個變動激烈的經營環境中，最重要的是要知道，什麼是永不變的基本原則。
◎企業組織與公共服務機構都是社會組織的一環。它們並非為了 自身的利益存在，而是為了要實現某種特定的社會目的，並滿足社會、鄰里或個人的特定需要而存在。同時，它們本身的存 在並非目的，而是方法。
◎管理與人息息相關。管理的課題在於協助員工互助合作、產生績效，並讓他們發揮所長、彌補其短。
◎只有在一個清楚、明確及共同的使命下，才能使組織的成員凝聚起來，並使其創造出成果。反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快的沒落。
◎交響樂團(symphony orchestra)可說是現代組織的原型。在一 個有二百五十位樂師的樂團裏，每一位樂師都是專家，而且是一流的專家。可是，每個樂師，就以低音大喇叭手為例吧，光憑他是無法演奏出交響樂的——只有整個樂團一起合作才能作到。而交響樂團之所以能奏出音樂，都是因為這二百五十個樂師都有一本相同的樂譜。
◎我們現在所講的「管理」，就是一個能在既有的知識裏，找到一個最有效運作方法的學問。
二、經營理論
◎ 關於企業目的與使命的定義，只有一個重心及出發點，那就是顧客。在滿足顧客是每個企業的任務與使命下，要想回答「我們的事業是什麼? (What is our business?)」這個問題時，就要從企業的外部去尋找答案，也就是從顧客和市場的角度來觀察。
◎ 昨天還是一家明星公司，今天卻發現自己停滯不前、陷入困境，甚至是陷入到一個無法逆轉的危機中。這些危機的根源，幾乎都不是因為這些公司做不好，甚至也不是由於這些公司做錯事情——在大部分的案例中，這些公司都做了該做的事情，但卻毫無效果。是什麼原因造成了這種矛盾? 這是由於組織一直賴以為基礎的假設(assumption)已經和現實脫節。
◎ 有效的經營理論需要滿足四個條件：一、對於環境、使命及核心能力的假設必須符合現實狀況；二、上述的三個假設彼此間必須環環相扣；三、經營理論必須被組織上下徹底的認識及了 解；四、經營理論必須不斷地接受檢驗。
◎ 對一個失效的經營理論，組織必須去重新的思考，並且要採取有效的措施來改變組織舊有的政策及慣例。這樣才能使組織的運作更符合所處環境的現狀，也使組織的新使命及核心能力符合時代的腳步。
◎ 成長過快絕對是經營理論的另一種危機。任何組織的規模在短期內就迅速擴大了一倍或兩倍，這也代表組織擴張的速度超過它原本使用的經營理論。
◎ 意外的失敗和成功都是警訊——就像一個六十歲的老人第一次 「輕微」的心臟病發作一樣，大意不得。
◎ 成功者不會把意外的失敗歸咎於部下的無能，或是視為一個特例，他會把它看作是「系統失靈」(systems failure)的徵兆。此外，他們在面對出奇的成功時，也不會把功勞歸於自己，而會把它當作是對自我假設的挑戰。
三、策略規劃
◎ 策略規劃不是一堆戲法，也不是一套技術。它指的是分析性思考，以及使資源產生作用。
◎ 規劃的第一步是對任何活動、產品、程序或市場作下列的思考：「如果我們現在不作，未來會再作嗎?」如果答案是否定的，下一個問題就是：「我們要如何快速的抽身?」
◎ 傳統性的規劃會問：「最可能發生的情況是什麼?」而在為不確定做規劃時，則要問：「哪些已經發生的事物會開創未來?」
◎ 任何人只要能善用這種結構上的趨勢變化，就幾乎是穩操勝券。可是，如果想要對抗這種結構上的變化趨勢，不僅在短期內是很困難的，長期下更是毫無希望。
◎ 費心去猜測未來需要那些產品和製程是徒勞無功的。但是，如果我們是下決心要實現自己的構想，並要以此構想來發展出新的事業，這就是一件可能作到的事。
◎ 如果不能把計畫化成實際的行動，再好的計畫也只是計畫，只是一個良好的意圖(intention)。讓一個計畫動起來的關鍵是，能夠派遣對的人去處理特定的任務。而計畫會面臨到的考驗，是管理階層是否能把資源投入到那些能在未來產生成果的行動 上。
四、核心能力
◎ 我們會因為擁有優點而獲得報酬，但不會因為擁有缺點而獲得報酬。 因此，第一個要問自己的問題是:「我的優點是什麼?」
◎ 任何企業都需要了解本身的優點，並依據這些優點來擬定策略。我們擅長何種業務?我們營運的領域有哪些?大多數企業與公共服務機構都相信，自己可以在每個領域中成為「領導者」。但是，優點總是特定且獨一無二的。
◎ 「這家公司擅長什麼?在哪個方面表現傑出?換句話說，是哪種優勢讓公司在競爭中取得優勢?而這些優勢可運用在哪些方 面?」
◎ 企業要問自己的第一個問題就是，「哪些是我們過去一直做得很好，而且也不會感到特別吃力，但其他人卻無法做好的工作?」。接著再問「哪些是我們做得不好，但其他人卻似乎是毫 不費力就能完成的工作?」
◎ 每個組織都有不同的核心能力，它可說是組織個性的一部分。 但是，每個組織——不僅僅是企業——都需要一種核心能力：創新。
◎ 沒有一家公司能在浩瀚的知識領域中一枝獨秀。但一家成功的 企業除了在一個知識領域脫穎而出之外，也至少需要精通其他 的知識領域。
五、顧客
◎ 企業的目的必須從企業本身以外的角度來觀察。事實上，由於企業是社會的一個組織，所以它的目的就要從社會的角度來看。而大家最認同的企業目的只有一個，那就是創造顧客。
◎ 什麼是企業，這要由顧客來決定。因為唯有當顧客願意購買商品與勞務時，才能把經濟資源轉變成財富，把物品轉變成商品。
◎ 企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的——特別是它對於企業的未來、成敗，也不是那麼的重要。顧客認為他買的是什麼，以及他心中的「價值」是什麼，才是最關鍵的——這將決定一家企業將會是什麼樣的企業、生產的產品是什麼，以及企業會不會成功。
◎ 企業內部人士對於顧客及市場的認知，有可能是錯的——只有顧客會了解自己及市場。企業唯有透過詢問、觀察及了解顧客的行為，才能夠找出顧客是誰、顧客如何購買、如何使用買來的產品、什麼是顧客的期望，以及什麼是顧客的價值觀等。
◎ 企業的目的是要創造顧客，因此企業只有兩種基本功能：行銷與創新。這也是創業家的功能。
◎ 顧客只關心自己的需要和期待能否滿足,這是個很明顯的道理。顧客的心裡總是在問:「這種產品或行業在未來對我有什麼用處?」
◎ 因為顧客買的是滿足感，所以廠商紛紛以不同的生產、配銷和銷售方式，來推出不同外觀、功能的產品與服務相互競爭。但對顧客來說，這些只不過是取得相同滿足的不同手段而已。
◎ 無論作哪一行，高階經理人都應該多到公司以外的地方走動。毫無疑問的，要了解那些不是你顧客的人並不容易，但這卻是你擴大本身知識的唯一方法。
六、行銷
◎ 「推銷」與「行銷」並非同義，也不互補，而是相反的。當然，總是有人會說，我們都免不了要作一些推銷。但行銷的目的就 是要對顧客有徹底的了解及認識，使產品及服務能完全符合顧客的需求，進而讓推銷變得不重要。
◎ 企業和產業愈來愈重視他們的市場地位。為了掌握業績的起伏，他們會記錄銷售數字，更也因此了解，他們的銷售量是增加還是減少。但是，幾乎沒有人真正地知道最重要的數字：顧客花在產品或勞務上的錢占他們可支配所得的比重。
◎ 占可支配所得的比重是所有經濟資訊的基礎。而在企業需要的外部資訊中，這項資訊通常是最容易取得，也是企業擬定策略 的最可靠基礎。當花在特定產品或服務類別的可支配所得的趨 勢一旦形成，它就會持續一段很長的時間。
◎ 一家公司在業績提高的同時，市場占有率卻開始下降，這是個非常不好的消息。因為這表示市場擴張的速度比公司業績成長的速度更快。在市場上，一個市占率極小的公司，到最後都會 被邊緣化，公司也因此變得極為脆弱。
◎ 市場地位存在一個最大的上限，但超過上限也未必就對企業的生存有利——縱使這個企業並沒有違背反托辣斯法(antitrust laws)。這是因為領導者往往會在取得市場的主導權後，就失去了警戒。一家獨占企業的失敗，與其說是受到社會大眾的反彈，不如說是本身掉以輕心的結果。企業一旦主導市場，企業的內部就會對創新產生極大的抗拒心理，而很難去適應市場情勢的變遷。
◎ 在快速擴張的市場，尤其是新興市場，一家具有支配力量的供應商若只是與一或二個供應商共享市場，它通常很難有好的表現。一個供應商若能掌握八成的市場，就可以非常得意了。但 要注意的是，在一百中占有八成，還遠不如在二百五十中占有五成。(寧為牛後，不為雞首)
◎ 不必去爭取最大的市場地位，應該追求最適的市場地位。
七、創新
◎ 創新是一種賦予資源新能力的活動，並使資源創造出財富。 事實上，創新本身創造了資源。
◎ 在企業的各個階段都能夠發現創新。它可能是設計上的創新，產品及行銷技巧的創新，價格及客戶服務的創新，管理組織或管理方法的創新。它也是一張可以讓生意人承擔新風險的保 單。
◎ 企業的創新必須永遠以市場為焦點。如果只是把焦點放在產品上，雖然能創造出「技術的奇蹟」，但也會得到一個令人失望的報酬。
◎ 創新的機會之一，是發掘那些已經發生，但尚未造成經濟衝擊的事件，並且善用這些事件所產生的後續影響音。
◎ 所有創新機會的來源，包括意料之外的事、不一致的狀況、工作流程所需、產業結構的改變、人口的變動、認知的改變及新知識。只是對這些創新機會的來源提高警覺是不夠的。而應該對這些來源作有系統地分析及研究，有組織地搜尋，並且要在一個規律且系統的基礎下進行。
◎ 創新是既觀念性又具認知性的。因此，想要創新，就必須多看、多問、多聽。
◎ 當前企業都會假設,現有的生產線、服務、配銷通路、技術及製程都會歷久不衰。但創新策略的主要假設則是，現有的任何事物都正在老化。
◎ 當前企業的策略主軸可能是:「更好及更多」。而創新策略的核心應該是:「新穎且獨特。」
八、生產力
◎ 生產力是指所有生產因素間的平衡，及可以用最小的力量獲得最大的產出。
◎ 有六個主要因素決定了知識工作者的生產力。1. 想要提升知識工作者的生產力，就得要問:「任務是什麼?」2. 提升生產力的責任是落在每一個知識工作者的身上。3. 持續的創新也是知識工作者的工作、任務及責任的一部分。4. 知識工作更要求知識工作者要不斷的學習，以及不斷的教導。5. 知識工作者的生產力不只是量的問題，質也是一樣的重要。6. 最後，要提升知識工作者的生產力，就得把他們視為是「資產」而非「成本」。
◎ 我們不斷地詢問知識工作者及服務業工作者:「這件事情對完成主要任務是否必要?是否有助於你的工作表現?是否有助於你本身的工作?」如果答案是否定的，這個程序或作業應該被視為是「雜事」，而非「工作」。這些程序或作業不是應該被完全放棄不做，就是得轉化成真正的工作。
◎ 要提升知識及服務工作的生產力，我們就得在工作及組織上不斷地學習。知識工作需要不斷的學習，這是因為知識本身經常在改變。縱使像辦事員般的服務工作，也是需要不斷的自我提升與學習。
◎ 要學習如何提升生產力的最佳途徑就是教導。在後資本主義社會裏，最需要的就是改善生產力。一個組織要達成這個目標，就必須成為一個學習型與教導型的組織。
◎ 大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍。這其中的主要原因是，我們無法把自己擁有的各種知識加以整合，無法把知識當成工具來使用。
◎ 在學習與教學上，我們要強調工具的運用。在運用工具上，我們則是要將焦點放在最終要達到的成果、任務及工作上。
◎ 偉大的英國小說家福斯特(E. M. Forster)告訴我們，「一切在於連結」(only connect)，這通常也是藝術家會具有的特質。許多偉大的科學家，如達爾文、鮑爾、愛因斯坦等，他們也同樣擁有這種特質。但對他們來說,這種連結的能力可能是與生俱來，也可能是他們之所以為天才的奧妙所在。但在某種很大的程度上，這種連結，並與現有知識發生相乘效果的能力，是可以學習的。
◎ 要把員工人員——尤其是知識工作者——分派到那些可以發揮工作潛力的地方，而不是把他們分派到一個無論工作多麼出色，但都無法用他們的技巧和知識產生成果的地方。如此一來，人力資源的生產力才會有所提升。因此，如何分派工作是提高技術工作者生產力的關鍵。
九、利潤
◎ 當一般的生意人被問到什麼是企業時，他們的答案通常是: 「企業是營利的組織」。一般的經濟學家也會回答同樣的答案。 然而，這個答案不僅是大錯特錯，而且還答非所問。
◎ 只一味的強調利潤，這將會誤導經理人，甚至危害到企業的生存。因為經理人會為了今天的利潤，而破壞公司的未來。他們也會拚命去擴張那些目前銷售最好的產品生產線，卻忽略那些未來市場的明日之星。
十、成本
◎ 最初10%的事，生產出90%的成果。其餘90%的無效事件，製造出90%的成本。換句話說，成果和成本間存在著反比關係。
◎ 企業的內部只有成本。而「利潤中心」是一個誤稱，企業的內部只有「成本中心」。一個企業只有在顧客付錢買了公司的產品或勞務後，才會產生利潤。
◎ 收入當然可當作是支應成本的資金。但除非管理者能不斷地將其精力投入到那些能創造收入的活動裏，否則成本就會被不知不覺的用在那些毫無生產力的事情上，徒勞無功。
◎ 對削減成本真正有效的方法，就是要把工作流程中的某個活動徹底刪去。只試圖去削減成本是很難有顯著成效的。
◎ 當管理者開始削減成本時，第一步通常是宣布，但不會裁撤掉任何的活動或部門。而此舉只會讓削減成本的行動起不了任何作用，只會危害到某些必要的活動——非必要的活動反而會在幾個月內回復到原先的成本水準。
◎ 想有效控制成本，就必須對整個事業作全盤的檢視。如果不這樣作，當你在刪減某一部門的成本時，就會同時造成另一個部門的成本增加。乍看之下，削減成本的措施似乎有效。但在幾 個月後的最後成果中，你將發現：整體的成本仍和原先的一樣 高。
◎ 控制成本要針對大項目。削減五萬美元與削減五百萬美元的成本一樣，都是要耗費10%的精力。
◎ 顧客最關心，以及會影響他購買與否的關鍵是總支出。然而，顧客所在乎的，並不是那些從原物料到製成產品的過程中，必須由各個獨立事業體所支出的費用。他們只在乎要花多少錢才 能得到想要的東西。
十一、決策
◎ 界定問題才是決策的第一步。在大多數與決策有關的教科書中，第一條金科玉律就是，「找出事實」。但是，唯有我們能先對問題加以界定，並加以分類，我們才能夠找出事實。
◎ 在對問題作出界定及分類前，沒有人知道什麼是事實，每個人都只能掌握一些數據而已。而對哪些與事實有關的數據加以界定及分類，這會有助於經理人刪除那些有趣但無關的資訊。
◎ 唯有那些不重要、例行且屬於戰術性的決策，才會把重心放在問題的解決上。
◎ 戰略性的決策不僅是要掌握情勢，更要設法改變情勢。不僅是找出可用的資源，更要了解應該採用那種資源。
◎ 無論策略性決策的規模大小、複雜程度或重要性為何，都不該透過解決問題的方式來決定。事實上，在這些特殊的管理決策上，最重要及最困難的不在於找出正確答案，而在於找出正確的問題。
◎ 許多討論領導的著作和文章中，多的是建議讀者要如何迅速、有力及果斷的作出決策。但最愚蠢、最浪費時間的建議就是，要讀者趕緊對「問題到底出在哪裏」作出決定。
◎ 管理者在一片叫好聲下所制定的決策未必是最有效的。決策要能完善，就必須建立在一個意見相左的衝突、不同觀點的對談，以及不同判斷的選擇上。因此，作決策的第一個原則就是，除非有歧見，否則就不作決策。
◎ 有效的決策者知道，他該如何把不同的意見組織起來。這樣一來，決策者才不會被一些似是而非或不完整的論述所矇蔽。這也使決策者在作決策時，有其他的方案可供選擇——一旦他的決策在執行時出現了不足或謬誤，就不會如墜五里霧中，不知所措。這種能力也會激發他及他的團隊的想像力。
◎ 每個問題都應該擬定幾種不同的解決方案，這是一個萬變不離其宗的道理。否則就可能會陷入到一個「只能二選一」的虛假陷阱中。
◎ 解決方案的選擇,會依問題的不同而有所差異。但永遠有一種可能的解決方案需要去考慮:完全不採取任何行動。
◎ 在各種可能的解決方案中，有四種準則能幫助我們挑選出最佳的方案。一、風險：經理人必須評估每種選項的風險和預期的報酬。二、投入與產出：哪些行動能夠事半功倍，投入的精力 最少，但成效卻最大?對組織的干擾最小，卻能獲致所需的改變?三、時機：如果情勢迫在眉睫，採取的行動最好能夠凸顯決策，並能提醒組織發生大事了。四、資源的受限：執行決策的人是誰?這是最需要納入考慮的資源限制。
十二、目標管理
◎ 每位管理者必須為自己所領導的單位開發及訂定目標。當然，更高層的管理者有權去核准或駁回這些目標。開發目標是管理者的責任之一，事實上，這也是管理者的首要責任。這也表示，每一位管理者都應該盡責去參與開發上級單位的目標。
◎ 每位管理者的工作目標，必須由他們對上級單位的成功所作的貢獻來決定。例如，專案經理的目標應該由他本身、工程師、 繪圖員對工程部門該有的貢獻來決定。子公司總經理的目標應該由他對母公司目標所作的貢獻來決定。
◎ 經理人必須知道並了解，他在企業的目標下，應該要拿出何種績效。他的上司也必須知道，該如何要求及期待他的貢獻，並依此來評斷他的績效。如果經理人沒有達到這些要求，就會走偏了方向，他的努力也將付諸流水。同時組織裏也將到處充斥著磨擦、挫敗及衝突，而看不到團隊合作。
◎ 目標管理和自我控制都是假設人們願意負責、願意付出、願意達成目標,這也是一個很大膽的假設。但我們知道,人們的行為舉止大都會依照外界對他們的期待而表現。
◎ 目標管理和自我控制不是一個口號、一種技巧,更不是一套政策。它可以說是一個基本的原則，但我不會隨便用「哲學」這 個字眼來稱呼它。事實上，我寧可不用「哲學」這個名詞，因為這聽起來太過沈重。但是，將目標管理和自我控制稱為「管理的哲學」還算適當。
◎ 管理者想要控制自己的績效，他該知道的不僅是關於自己的目標而已，還要能夠根據目標去評估他的績效與成果。而且，所有的管理者也應該要擁有那些與衡量本身績效有關的資訊，同時也要能及時的取得這些資訊。
◎ 唯有縮小判斷的範圍、減少替代的方案、有清楚的重點，以及有一套依據事實，並可以對行動及決策效益加以衡量的可靠標準，才能作出一個良好的判斷。而從企業的本質來看，要作到這點，必須建立多重目標。
十三、人的管理
◎ 大部分的管理者都清楚，在所有資源中，人力是最少被運用的。而且在任何的組織裏，人力的潛能也很少被開發及充分的運用。但傳統的人力管理方法並未把人力當作是一種資源，而是把人力視為是問題、程序及成本。
◎ 要評估這些以知識為基礎的新產業的績效，已逐漸變成要看這類產業如何吸引、維持及激勵知識工作者而定。如果滿足知識工作者貪慾的方式不再有效，就必須靠滿足他們的價值觀來達成目的，並給予他們社會的肯定，讓他們從部屬變成經理人，從員工變成合夥人，不管員工的待遇有多豐厚。
◎ 對人們的管理愈來愈像一份「推銷」的工作。在推銷的時候，我們不會劈頭就問:「我們要什麼?」而會先問:「對方需要什麼? 價值是什麼? 目標是什麼? 所認定的成果為何?」
◎管理者有兩個明確的任務。第一個任務就是創造一個具有生產力的的實體，並使生產力大於投入的資源總和。第二個任務是，在每次決策和行動中，都能對眼前及長遠未來的需要加以調和。
◎從人事決策的內容裏,可以看出一個管理者的能力、他的價值,以及他是否認真的看待自己的工作。而無論管理者對他的決策如何的保密,人事決策都會是無法隱藏的。因為它們總是顯而易見的。
◎ 有效的管理者會根據一個人的能力去調整人事及升遷。他的人事決策不在於盡量減少人的弱點，而在於盡量發揮部屬的長處。就如同有人告訴林肯總統，新任總司令葛蘭特將軍貪杯好酒。但林肯卻回答:「如果我知道他喜歡哪種牌子，我會送一桶這種牌子的酒給其他的將軍。」
◎ 無論再怎麼「科學」，再怎麼有「真知灼見」，一個基於「潛力」、「個性」、「承諾」或任何標準而作出的評估，都無法為績效作證明或打分數——這只是在濫用評估。
◎ 當經理人持續的表現不佳或表現平庸時，絕不能寬恕，更不用說要獎勵他們。同時也不應該允許那些總是設定低目標，或是持續表現不好的經理人留在現職。
◎ 愈優秀的人，犯的錯就愈多——因為他會想嘗試新的事物。從來不犯錯的人，尤其是不犯大錯的人，我絕對不會拔擢他擔任高階工作，因為他的表現一定是平平。最糟糕的是，由於他從來不犯錯，他就沒有學會要如何早期發現錯誤，以及該如何改正錯誤。
◎ 在組織裏，如果連一個表現平平、逢迎拍馬、略有小聰明的人，都能夠獲得獎勵，這個組織很快就會走下坡，變得表現平平，只會存在巴結取巧的人。
◎ 硬是把不適任的人留下，並不是心腸寬厚，反而是殘忍的。但是，也不必請他走路，因為一個企業永遠用得到優秀的候補工程師、優秀的分析師及優秀的業務經理。最適當的作法是，請他回任原職或類似的職務，這招通常很管用。
◎ 為了避免過度的重視升遷，在薪資結構裏，就應該對工作的卓越表現給與獎金。而且這個獎金也與因晉升而增加的薪資差不 多。
◎ 對管理者來說，薪資和薪資結構才是最吸引他們的地方，而且它對管理者的重要性更超過金錢所代表的經濟意義。因為薪資和薪資結構反應了他們對公司管理的價值，也代表他們在管理 團隊裡的分量。因此，薪資與薪資結構是以清楚可見的方式，反映出一個人在組織內的地位、階級及所受到的認同。
◎ 如果有人宣稱，他能夠設計出一套「公平」甚至「科學」的制度，那個人肯定不會是我。我得重申，我們唯一能做的就是，防範薪資制度出現獎勵錯誤的行為。因為去獎勵錯誤的結果，將會使工作者無法秉持著「共同利益」去表現績效。
十四、組織架構
◎ 好的組織架構不見得就會帶來好的績效——就像是有一部好憲法，但並不能保證會出現一個好總統，有好的法律不代表有一個道德良善的社會。但在不佳的組織架構下，無論經理人的表現再好，企業也不會有良好的績效。
◎ 在開始進行組織設計時，得先問幾個問題：為了要達成公司的目標，在哪些領域需要有傑出的表現? 哪些領域是毫無績效，會危害公司的表現，甚至生存? 最重要的，是我們要知道，哪些活動是攸關企業策略的成敗及企業目標的實現。而這些活動都必須再經過確認、界定、組織，並列入組織的核心。
◎ 「組織架構必須根據戰略來建立。」組織架構是一個達到組織目的及目標的工具。因此，任何有關於組織架構的工作都必須先從目標和戰略著手。這也是在組織學的領域裏，收穫最大的新見解。而在組織建立的過程中，最糟糕的錯誤就是，把一套 「理想」或「萬國通用」的組織模型，強行加在所有的企業身上。
◎ 組織裏的確有些「原則」。其中之一，無疑的就是組織必須透明化。每個人都必須認識並了解他工作環境的組織架構。其次，是組織裏的每個特定領域一定要有人能夠全權作最後的決定——在面對危機時，一定有人能夠掌握全局。另一個可靠的原則是，在一個組織裏，每個人都只有一位「老闆」。最後，還有一個不錯的原則是，盡量減少組織內的層級，也就是組織愈扁平愈好。
◎ 組織應該讓每個人都了解共同的任務——整個組織的任務。為了要對共同利益有所貢獻，組織裡的每位成員都必須了解，要如何使自己的任務配合整體的任務，然後從整體任務裏找到自己的任務、貢獻及方向的定位。組織架構必須有助於內部溝通，而不是對溝通造成妨礙。
◎ 每多一個層級，就會增加組織的僵固性，也會延緩決策的流程。根據資訊理論的說法，每傳輸一次，所傳輸的資訊就會減半。同時，雜訊也會倍增。
◎ 該是著手控制中級幹部人數的時候了。方法之一就是，遇缺不補。無論是退休、死亡或辭職，公司都不自動補人，甚至也不「檢討」，而是讓這個職缺空置六或八個月，看看情況再說。除非內部一面倒的要求補人，否則就直接刪掉這個職缺。
◎ 我們必須捨棄這種「一定有一個終極答案」的傳統想法。正確的答案應該是，只要能夠幫助員工拿出績效及有所貢獻，任何的組織架構都好。組織的目的不是劃一及和諧，而是釋放及動員人們的精力。
◎ 組織不能只因為一些小毛病就經常調整組織架構，也不該輕易調整架構，調整組織就像動外科手術，就算是再小的手術也會有風險，因此，應該避免為了小病小痛，就要求檢討組織架構或調整組織架構，事實上，沒有一個組織是完美無缺的。任何一個組織都免不了會有磨擦、矛盾及混亂。
十五、社會責任
◎ 社會或經濟體系能讓任何企業在一夕之間就消失無蹤。唯有當社會或經濟體系相信某個企業能有所作為，而且是必要、有用及有建設性的企業時，這個企業才能存在。
◎ 企業的第一個責任就是創造經濟效益。企業如果賺不到相當於資金成本的利潤，就是沒盡到社會責任、浪費社會資源。經濟效益是企業的根本，一個沒有經濟效益的企業，將無法肩負其 他的責任，也將不會是一個好僱主、好公民、好鄰居。
◎ 現代企業為了生存，就必須吸引那些最優秀、受過最好教育、最能全力以赴的年輕人來為公司服務。企業若想吸引及留住這 種人，光只是提出事業、生計或飛黃騰達的承諾仍是不夠。企 業必須要給這些年輕人一個願景及使命感，以滿足他們希望貢獻鄰里及社會的心。
◎ 一個機構最好避免去作一些不符合本身價值觀的任務。對於新技巧和新知識，我們很容易就能學會，但我們卻很難去改變自己的本性。而當一個人處在一個自己不尊重的領域裏，也不太 可能會有什麼卓越的表現。
